Make your own free website on Tripod.com
PROJE YÖNETIMI
Hazirlayan : Savas Sakar
Her turlu sorulariniz icin e-mail : savassakar@iname.com
 

Bolum 2

Genel Bakış

Projelerin maliyetlerine ilişkin çalışmalar araştırma aşamasında başlamalıdır. Alternatiflerle ilgili maliyetler farklı platform önerileri üzerinden geliştirilirler.

Projede, programın geliştirilmesine paralel olarak bütçe de geliştirilir. Proje planındaki aktivitelerin maliyeti " bütçeleme " adını alır. Bütçeleme çalışması, aktivite sürelerinin belirlenmesi ve projeye atanacak kaynakların seçimi ile ilgili adımlarla benzerlik gösterir.

Genellikle ilk bütçe tahminleri gerçek fon ihtiyacını göstermeyebilir. Bu yüzden tanımlama ve planlama sürecinde bütçe sürekli yenilenir.

Bütçeleme, gerçekleşen harcamalarla planlanan bütçenin karşılaştırılabilmesini sağlar. Genellikle uygulama aşamasında son halini alır.

Programda gecikmeler olduğunda bütçe bundan direk etkilenir.

Maliyet Faktörlerinin

Tanımlanması

Bütçe geliştirebilmek ve proje maliyetini hesaplayabilmek için proje yada aktivite düzeyinde maliyet faktörleri tanımlanmalıdır. Aktivite maliyeti onu gerçekleştirecek personel ücreti, işin gerçekleşme süresi, ihtiyaç duyacağı malzeme(yazılım,donanım vb.) miktarı olacaktır. Proje maliyeti aktivite maliyetleri ile diğer maliyetlerin toplamı olabileceği gibi proje genel olarak düşünülüp tüm maliyet faktörleri genel başlıklar halinde düşünülüp maliyet hesaplanabilir. (Ekte Örnek Hosting Projesi Maliyet Analizi buna örnektir.)

Aktivitenin kaynakları tanımlandıktan sonra işin tamamlanması için gereken süre saatlik ücretlerle çarpılarak maliyet bulunur.

Aktivitenin ne kadar efor gerektirdiği yada performansa ihtiyaç duyduğu en basit sorulardan biri olacaktır.

Personel maliyetlerini tatiller, hastalık, molalar, toplantılar ve diğer günlük işler etkileyecektir. Tüm bunları hesaba katmamak program ve maliyet tahminlerinde gediklere yol açacaktır. Buna engel olmak bireysel zaman planlaması konusunda özendirici olmak ve bu konuda çalışmalar yapmak gerekmektedir. En azından kişiler günlük asli işleri ile bundan arta kalan sürelerle ilgili ayırabilecekleri zamanı verebilmelidirler.

Personel maliyetini hesaplarken, organizasyon politikaları doğrultusunda ortalamalar almak yeterli olabilecektir. Burada fazla mesai ve genel harcamalarda dikkate alınmalıdır. Ayrıca satış maliyetleri ile sabit maliyetlerde önemli bir oranda olabileceğinden araştırılmalıdır.

Personele ait olmayan kalemler ise, malzemeler, yenilemeler, yolculuk, sermaye maliyeti, ekipman vb. ile ilgili her projede hesaplanan maliyete eklenecek tutar finans bölümünden istenmelidir.

Maliyet Modeli

Yaratmak

Personel yada diğer maliyet bilgilerini projenin kompleksliği doğrultusunda maliyet tahmin sistemine oturtmak gerekir. Küçük ve orta projeler için tablolar yeterli olmaktadır. Bir örneği aşağıdadır;

Örnek tamamlanma tahminleri özet tablosu
 
 

Risk Analizi Yapılması

Proje risklerinin tanımlanması ve değerlendirilmesi bütçelemeyle beraber yapılmalıdır. Böylelikle bütçelemeyle ilgili risklere göre farklı yolların seçilmesi mümkün olabilmektedir;

Kabullerin Dokümantasyonu

Proje programını geliştirirken proje bütçesine ilişkin kabuller yazılı hale getirilmeli ve yönetimden gerekli onaylar alınmalıdır.

Örneğin, gerekli malzemeyle ilgili yeterli araştırma yapılmaz, tek ve yüksek bir fiyat düşünülürse işin başında bütçe problemleri başlayacaktır. Bu yazılı hale getirilmediğinde proje yöneticisi bilmeden proje maliyetini artırmış olur ve proje başarısını riske atar.

Maliyet Tahminlerinin Gözden Geçirilmesi

Proje bütçelerinin geliştirilmesi birden fazla kaynağa ihtiyaç duyar. Çok nadir olarak tüm faktörlerle ilgili tek bir kişinin tüm mali bilgiye sahip olduğu görülür. En iyisi aktivite listesini ve programı gözden geçirenlerin aynı zamanda bütçeyide gözden geçirmeleridir.

En büyük maliyet faktörü personel ücretleridir.

İşi gerçekleştirmek için gerekli personel eforu zaman cetveli üzerinde gösterilmelidir. Değişmekle beraber genel olarak her aşama için gerekli iş günü dağılımı aşağıdaki oranlar doğrultusunda olmaktadır.

İşi gerçekleştirecek olanlardan bütçe tahminlerini almak önemlidir. Bu tahminlerin netliğini artıracak, kişileri projenin başarısına ortak edecektir.
Bütçe, proje ekibine empoze edilmemeli, araştırma ve analiz sonuçlarıyla belirlenmelidir.

Genel Bakış

Her organizasyon görevleri gerçekleştirecek sınırlı sayıda kaynağa mevcuttur. Proje yöneticisinin öncelikli görevi bu kaynak kısıtları altında projeyi başarıyla tamamlayacak ayarlamaları yapmaktır. Kaynak planlama işi gerçekleştirecek niteliklere sahip ekibi oluşturmak ve diğer kaynaklarla birleştirerek projeyi başarıyla tamamlamaktır.

Takım Büyüklüğüne Karar Vermek

Uygun proje ekibi sayısı iki faktöre bağlıdır. Birincisi, gerçekleştirilmesi gereken aktiviteler ve sayısı, diğeride bu aktiviteleri gerçekleştirmek için gereken efor miktarı.

Proje Yöneticisi uygun karışımı belirlemelidir. Kaynakları ikiye katlamanın verimliliği ikiye katlamayacağı bilinmelidir. Örneğin 1 mühendisin 1 yılda yapacağı işi 365 mühendis bir günde yapamaz. Kişilerin verimleri hesaplanırken tam gün mesai süreleri düşünülmemelidir. Bir kişi 8 saatlik mesaisi olduğunda yaklaşık olarak 6,4 saatlik iş üretebilmektedir. Bu oran aynı işi yapan kaynak sayıları artırıldığında dahada düşmektedir. Verimin bu şekilde hesaplanmasının nedeni ise kişilerin gün içinde kendilerine ayırdıkları zamandır. Eğer 8 saatlik verim düşünülürse 3 günlük bir iş (24 saat) için 4 gün (24/6,4=4) tahmini yapılmalıdır. Proje süresinin önemi yada her ana aktivitenin süresi planlama aşamasında çok iyi anlaşılmalı ve dokümante edilmelidir.

Projede gereğinden fazla insan kullanmak iletişimi zorlaştırır, ekipman ve araç ihtiyacını artırır. Büyük ekiplerde koordinasyonun ve takım çalışmasının sağlanması küçük ekiplere oranla daha zordur. Çoğu zaman daha küçük ekipler daha az zamanda daha çok iş başarırlar. En uygun seçim takım elemanlarının kişisel özelliklerine ve proje yöneticisinin iletişim ve organizasyon yeteneğine bağlıdır.

ÖNEMLİ NOT (Kapsam Dışı) (Superonline'da standart olmasına rağmen çok küçük aktiviteler farklı birimlerce yapılmaktadır. Bu durum çok fazla birimler arası gitgeller yaratmaktadır. Firma içinde belirlenen standart aktiviteler tek bir birim altında toplandığı takdirde önemli bir ilerleme kaydedilecektir.)

Personel planlama maliyet artışlarını, gecikmeleri ve kişilerin atıl kalmasını önleyecektir. İhtiyaç yokken personele sahip olmakta, ihtiyaç varken bulamamakta maliyet ve zaman problemlerine yol açacaktır. Bu suretle planlama aşamasında her görevi tamamlamak için gerekli kaynak ve miktarı titizlikle belirlenmelidir.

Gerekli Nitelikleri Sağlamak

Görevleri gerçekleştirmek için gerekli niteliklere sahip personeli bulmak proje başarısı için önemli bir faktördür. Örneğin, gerekli personel yetenekleri proje yöneticisince belirlenmelidir. Gerekli yetenekler işin gerçekleştirilme süresi ile doğrudan ilgilidir. Bu dikkate alınarak kimin ne iş yaptığı ve hangi sorumlulukları olduğu konusu proje yöneticisince iyi kavranılmalıdır.

Proje yöneticisi, projedeki kaynakların yeteneklerini değerlendirmelidir. Proje yöneticisinin işi, varolan yetenekler altında riskleri belirlemek ve bu yetenekler doğrultusunda planlama yapmaktır. Bu arada yetenek seviyesi bir evet/hayır faktörü değildir. Kişilerin farklı düzeylerde yetenek seviyeleri vardır ve önemli olan verim ayarlarını yapabilmektir.

Eğer projenin gerektirdiği yetenek düzeyinde şirket içinde eleman bulunamıyorsa bu işler 3.firma yada kişilerin kiralanması yada personel alımı yoluyla çözülmelidir.

Personel İçin Gerekli Varlıkların Tanımlanması

Tüm proje ekipleri üzerlerindeki i?leri halledebilmek için araçlara ihtiyaç duyarlar. Proje Yöneticisi gerekli araçların kişilerin kullanımında olmasını sağlamalıdır.

Proje planlanırken ihtiyaç duyulan çalışma alanı da tanımlanır. Proje ekibinin iletişim ve alışverişlerinde kolaylık sağlaması amacı ile birbirlerine yakın olmalarında fayda vardır. Bu durum proje ruhunu olumlu yönde etkileyeceğinden proje başarısını da artıracaktır.

İş alanına ek olarak, takımın kullanacağı ekipmanda planda belirtilmelidir. Projenin kritik noktalarında ekipman uygunluğunu sağlamak proje başarısı için önemlidir. Ekipman uygunsuzluğu, yetersizliği yada yokluğu negatif morale ve verim düşüklüğüne yol açar.

Kaynak Profilinin Tanımlanması

Proje programı tamamlandığında kaynakların işe başlama-bitme tarihleri ile sorumlulukları görülebilir. Bu sayede personele ne zaman ve nasıl ihtiyaç olduğu ve ne zaman işlerinin bittiği belirlenmeye çalışılır.

Büyük projelerde ise, kaynak kullanım planı geliştirilir. Kaynak kullanım planı zaman cetveli üzerinde hangi tarihte ne kadar kaynak ihtiyacının olduğunu gösterir. Böylelikle projenin personel yada nakit akışı ile ilgili ayarlama yapması gerekn dönemler görülebilir.

Kaynak Kullanım Planı - Örnek

  

Yukarıdaki şekil haftalık bazda kaynak ihtiyacını ve projede gerçekleşenleri göstermektedir.

Grafiksel gösterim personel ihtiyacı ile ilgili uç noktaları göstererek proje yönetimi problemlerinin erken farkedilebilmesini sağlar. Proje yöneticisi reel olarak ihtiyaç duyulan personel düzeyini belirlemelidir. İhtiyaç kalmayan kaynaklar projeden uzaklaştırılmalıdır. Personelin partiler halinde atanmaları bu şekilde serbest bırakılmalarını kolaylaştırır. Kaynak seviyelendirme bu anlamda birçok araç tarafından otomatik yapılabilmektedir. Ancak proje yöneticisinin bu hassas ayarları yapabilmesi için ekstra bir özen gerekmektedir.

Takımı Şekillendirmek

Superonline'da tanımlama aşamasında Sponsor ve Proje Yöneticisi Proje Kontrol Listesi ve Tanımlama dokümanını gözden geçirdikten sonra projede yer alacak birimleri belirlerler. Bu birimlerin yöneticilerinden proje için eleman istenerek başlangıç toplantısı yapılır. Bu toplantıda Proje Organizasyonuna son şekli verilir.

Proje organizasyonu takım aktivitelerini koordine etmek ve takım elemanlarının rol ve sorumluluklarını belirlemek için yapılır. Karmaşanın ve gecikmelerin baş sorumlusu zayıf yapılan proje organizasyonudur. İyi organizasyon rol ve sorumluluklarla iletişimi destekleyecektir.

Superonline'ın projelerinde kullanacağı standart yapıya ilişkin örnek aşağıdadır;

Örnek Organizasyon Şeması
 

Proje büyüdükçe, organizasyon yapısının önemide artar. Küçük bir projede, ekip üyesi bir kişi birçok sorumluluğu alabilirken, büyük projelerde tam zamanlı atamalar ve ciddi bir çalışma gerekir. Büyük projelerde proje yöneticisi yardımcısı gerekebilir. Küçük bir projede ise geliştirmeden sorumlu yönetici teknik bir personel olabilir. Organizasyonun tanımlanması planlama sürecinin en kritik görevlerinden biridir.

Proje büyük ve karmaşıksa bazı ana aşamalara yöneticiler atanabilir. Örneğin, büyük bir yazılım geliştirme projesi sö konusu ise yazılım geliştirme yöneticisi gerekebilir. Bu riskleri kontrol etmek adına gereklidir.

Proje küçükse (5 kişi) projeyi fonksiyonel takımlar halinde düşünmek mümkündür. Bu yaklaşım sinerjiyi ve iletişimi artıracaktır. Superonline Proje Yöneticisi proje liderlerini yönetimle beraber ve onaylarını alarak belirlemekten sorumludur. Proje Liderleri(varsa), projenin bir takım görevlerinin tamamlanmasında proje yöneticisinin sorumluluğunu paylaşırlar. Takım yapısı planlamanın başında belirlenmeli, liderler ve hatta uygulamacılar planlama sürecine katılmalı ve başarılı proje planının tanımlanmasında rol almalıdırlar.

Kabullerin Tanımlanması

Kaynak dağılımı ile ilgili kabullerin yazılı hale getirilmesi projenin sonraki aşamalarındaki başarı için kritik rol oynar. Yazılı olmayan kabuller, sonraki dağılım değişikliklerinin projede yapılabilmesini zorlaştırırken ve riskin de artmasına neden olurlar.

ÖNEMLİ NOT (Kapsam Dışı) : SOL'da kimin nerede ve ne yaptığı bilinmediğinden aksaklıklar olabilmektedir. Eğer projeler standart bir metodla planlanır ve merkezi bir yerde çoklu incelenebilirlerse (ileriki bir aşama) kimin nerede ne yaptığı görülebilecektir. Günlük rapor alma yada takip kişilerin ne yaptıklarına ilişkin doğru bir yöntem olmayacaktır. Ayrıca projelerde ortak kullanılan kaynaklara aynı dönemde iş verilmeyerek daha işin başından çııkabilecek çatışmalar önlenebilecektir.)

Kişilerin teknik yetenek yada bilgileri, birim yöneticilerinde, istendiğinde verilebilecek şekilde bulunmalıdır. Hatta yaratılacak bir veritabanı şirket içindede gereken personelin bulunmasını kolaylaştıracaktır.

Örneğin, bir kişinin çalışma zamanları ve yoğunluğu işi gerçekleştirmesi için uygun olmazsa proje yöneticisi bu riskin farkında olmalı ve gerekli kararları alabilmelidir. Yazılı olması belirli risklerin farkedilmeden yaşanmasını önler.

Riskleri Tanımlamak

Bu konudaki çalışma olumsuz durumlar için gerekli yolları tanımlamaya yarar;

Kalite Süreci

ÖNEMLİ NOT:(KAPSAM DIŞI) KALİTE YÖNETİMİ, KURUMLARIN PROSEDÜR VE STANDARTLAR AÇISINDAN ALTYAPISININ VAR OLDUĞUNU KABUL EDER.

Kalite planı proje ekibinin kalite için tanımladığı plan ve uygulamalarla ilgili prosedür ve aktivitelerdir. Kalite modeli IT projelerinde uygulanacak detaylı kalite prosedürlerini içermelidir. Aşağıdaki model projelerde uygulanabilecek prosedürleri göstermektedir. Bu model kalite güvence sistemi olan ISO 9000 standartlarını desteklemektedir.

Kalite Güvence Modeli

Kalite Planının Yaratılması

Kalite modeli, projenin kalite güvencesini sağlayabileceği standart ve prosedürlere oturmalıdır. Bu durumda proje yöneticisi;:

 

Bazen projeler tek ve özel bir kalite planı gerektirmezler ve organizasyonun standart prosesi uygulanabilir.

Büyük ve kompleks projeler özel kalite planı hazırlanır ve projede özel kalite hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığı denetlenir.

Kalite planında, projenin kendi kalite sürecini nasıl kuracağı, problemlerden nasıl korunulacağı ile giderilebileceği açıklanır.

Yönetimin sorumluluğu projenin erken safhalarında kalite hedefleri koyabilmek ve bunların gerçekleşmesi için gerekli aktivitelerin proje planında yer alıp almadığını kontrol etmektir. Kalite planı organizasyonun kalite prosedürlerinden hareketle hazırlanır. Aynı zamanda bu prosedürler organizasyonun spesifik beklentilerini de tanımlar.

Kalite aktiviteleri proje programında kilometretaşı olarak yer alırlar

Başarılı kalite süreçleri kaliteyi müşterinin gözünden görmeyi hedefler. Müşteri/Sponsor nihai KALİTE belirleyicidir. MüşteriISponsor, beklentilerinin karşılanıp karşılanmadığına bakacaktır.

Kalite Sorumluluğu

Her proje üyesi ürünün kalitesinden sorumludur. Organizasyonun kalite politikası doğrultusunda, ekip elemanları ürünlere kaliteyi empoze etmenin en etkin ve verimli yollarını araştırmaktan ve gerçekleştirmekten sorumludurlar. Amaç işin sonunda kaliteyi eklemek olmamalı, iş süresince kaliteli olunmasıdır. Ekip üyelerinin günlük olarak kaliteyi işlerine yansıtmalarının maliyeti, problem anında kaliteyi yansıtmaya çalışmalarından daha düşüktür.

  Kalite Güvence Ekibinin Bağımsızlığı

Görevlerin gerçekleştirilmesinde takım elemanının kaliteli olma zorunluluğunun yanısıra proje içerinde de kaliteden sorumlu bir ekip olmalıdır. Bu ekip kalite planının uygulanmasını güvence altına almak içindir. Kalite ekibi proje yöneticisine raporlama yapmalıdır. Eğer gerekli ilgi proje yöneticisinden gelmezse kalite ekibi kalite problemini üst yönetime taşıyabilmelidir. Bu bağımsız raporlama projede dengeleri koruyacak ve gerekliliklerin yerine getirilmesini sağlayacaktır.

Proje Riski Nedir?

Projenin başarıyla tamamlanmasını engelleyici faktörlere "RİSK" adı verilir. Risk problem değildir. Problem şu anda oluşandır, risk ise problem oluşmasına sebep faktördür. Potansiyel problemlerin farkedilmesi, proje yöneticisinin buna karşılık olarak alternatif eylemler yada uyarılar getirmesini sağlar/gerektirir.

Risk Yönetimi Süreci

Proje ekibinin riskleri kontrol edebilmesi için gerekli olan prosedür planlama aşamasında yaratılarak dokümante edilir ve proje süresince de uygulanır. Risk yönetimi aşağıdaki aşamaları içerir;

Risk Yönetimi Planı,
  1. Proje süresince riskin nasıl yönetileceğinin tanımlandığı,
  2. Risk tanımlarının ve analiz aşaması da eklendiğinde çeşitli risk alanlarının yönetim sorumluluğunun,
  3. Risklerin proje süresince nasıl izleneceğinin,
  4. risk olasılık planlarının nasıl hazırlanacağının,
  5. Riske karşı rezervlerin ne olacağının ve nasıl korunacağının tanımlandığı dokümandır.
Projeyi etkileyebilecek çeşitli konular vardır; Risk tanımlama projeyi etkileyebilecek riskleri belirleme ve bunların karakteristik özelliklerini dokümante etmektir.

Tüm risklerin görülmesi/farkedilmesi beklenmemelidir.

Risk Tanımlama Sorumluluğu

Risk tanımlama, proje ekibinin tümünün sorumluluğudur. Proje Yöneticisi riskleri izlemekle, takım ise tanımladığı risklerin olasılık planlarını yapmakla yükümlüdür. Risk tanımlama çoğu kez beyin fırtınası yöntemiyle yapılmaktadır. Yapılan toplantılar takım elemanlarının çeşitli perspektifleri anlamalarına ve resmin bütününü görmelerine yaramaktadır.

Risk Yönetim Tablosu (aşağıda) planlama aşamasından başlamaktadır. Programlama, bütçeleme ve kaynak planlama yapılırken farkedilen yeni riskler doğrultusunda tablo güncellenmelidir.

Proje başlangıcından itibaren düzenli olarak, Risk Yönetimi Tablosu gözden geçirilir ve farkedilen riskler eklenir.

Risklerin Dokümantasyonu

Riskler yazılı hale getirildiğinde etkilerini düşürebilmek için olasılık ölçümleri yapılabilir. İç ve dış her türlü risk izlenmelidir. İç riskler, proje ekibinin kontrolünde olan riskler(personel), dış riskler ise takıma direk etkisi olmayan risklerdir(yasal).

Risk Yönetimi Tablo Bilgileri;

Risk Kategori/Olay

Risk Yönetimi Tablosunda yol gösterici olması amacıyla kullanılmalıdır, tüm riskleri kapsamadığı unutulmamalıdır. Risk kategorileri her proje için ayrı belirlenmelidir.

Olasılık

Gerçekleşme olasılıkları belirli bir sayı aralığında (0-1) değerlendirmelidir.

Beklenen Etki

Olayın beklenen risk etkisi. Zaman kaybı beklentisi ile olasılık çarpılarak bulunur.

Önleyici Tedbirler

Riskin gerçekleşmesini önleyici tedbirlerdir. Farkedilen riske karşı, problem yaratmaması için alınan tedbirlerdir.

Düzeltici Tedbirler

Riskin etkisini minimize edici, hafifletici çözümler tanımlanmalıdır.

Yorumlar

Çeşitli bilginin ve yorumun girildiği alandır.

Risk Tanımlama Ne Zaman Gerçekleşir?

Risk tanımlama tekrarlayan bir olay olarak, bir kere yapılıp bırakılmaz. Risk tanımlama süreci proje başlangıç aşamalarında başlar ve başlangıç risk alanları tanımlanır. Planlama aşamasında ise riskler ve etki düşürme ölçümleri tanımlanır ve yazılı hale getirilir. Kaynak atama, programlama ve bütçeleme a?amaları sırasında rezervler ile ilgili planlamalar yapılır.

Riskin tanımlanması, yönetimi ve çözümü proje süresince devam eder. Proje ilerledikçe iç ve dış değişikliklerin yarattığı yeni riskler incelenir.

Risk olasılığı arttığında yada risk gerçekleştiğinde, proje yöneticisi gerçek problemle karşı karşıya kalır, tekrar planlama gündeme gelebilir. Bu noktada proje yöneticisi ve ekibi problemin etkisini değerlendirmek adına strateji geliştirirler. Yeniden planlama gerekiyorsa bütçe, program ve kaynaklarda değişiklikler yapılır.

Olasılık Planları

Olasılık planları riskler tanımlandıktan sonra eğer gerçekleşirse yapılacak eylem planını içerirler. Problem gerçekten oluşursa olasılık planı uygulanır.

Olasılık planları yol gösterici olması amacıyla beklenen en büyük 5 yada 10 risk için düzenlenirler. Büyük projelerde her aşama için belirlenmiş 5 yada 10 risk izlemeye tabi tutulur. Eğer risklere karşı rezerv ayırılmazsa proje yöneticisi risklerin hangisi probleme dönüsürse para yada zaman açığını kapatmak için üst yönetime geri döneceğini kestiremeyecektir.

Bazen gerçekçi çözümlere varılamayacak olaylara da rastlanabilir. Bu durumda da olayın gerçekleşme olasılığı azaltılmaya çalışılmalıdır. Yinede oluyorsa proje yöneticisi problemin etkilerini yansıtarak planı yeniden düzenlemelidir.

Konfigürasyon Yönetimi

Proje Destek Fonksiyonu

Projenin plan aşamasında, proje ekibinin planlama, organize etme, izleme ve kontrol etme adına gerekli olan mekanizmalar işleyişe sokulmalıdır. Teoride, proje yöneticisi projenin tüm yönetsel gereklerinden sorumludur Aslında bazı görevleri gereksiz zaman kaybını önlemek için gerçekleştirmez. Bu destek görevler idari ve teknik olarak ikiye ayrılır ve aşağıda gösterilmektedir ;

Proje Yönetimi Destek Fonksiyonları


 

İdari fonksiyonlar, genelde net fonksiyonlar olup, projelerde programlama,pazarlama ve bütçeyi içerir. Teknik destek fonksiyonları ise değişikliklerin kontrolünü güvence altına almak, ürün kalitesini izleme ve kontrol, ürünün gereklilikler doğrultusunda geliştirildiğini izler.

Proje destek gruplarının organizasyonu ile bu grupların planlı aktivitelerinin yazılı hale getirilmesi proje yöneticisinin sorumluluğudur. Basit bir test geliştirme Test Planı yapmayı engellemez. Bir çok organizasyon projenin durumuna göre bir sürü ek plan gelistirmektedir.

Konfigürasyon Yönetimi Organizasyonu
Etkin konfigürasyon yönetimi etkin ve iyi tanımlanmış bir organizasyon yapısı gerektirir. Sorumlulukları;:

Yukarıdaki bilgiler bir standart olarak organizasyonun proje yönetimi planında yada proje konfigürasyon yönetimi planında özetlenmelidir. Bunlar projenin büyüklüğüne göre birkaç sayfa ile yüzlerce sayfa arasında değişen prosedürler ve kontrol kalemleridir. Konfigürasyon yönetimine ait detaylı bilgiler proje yönetim planında yer alır. Proje yönetim planındaki özet ile konfigürasyon yönetim planındaki detaylı bilgiler arasındaki fark aşağıdaki gibidir;.

Konfigürasyon Yönetim Planı

Konfigürasyon Yönetim Planı, Proje Yönetimi Planının bir eki olabileceği gibi kalite planının içinde de yer alabilir.

Konfigürasyon Yönetim Planına ait bir örnek aşağıdadır;.

Konfigürasyon Yönetim Planı - Örnek

1. Organizasyon ve Kaynaklar

1.1 Organizasyonal yapı

1.2 Ki?isel yetenek seviyesi

    1. Ki?isel yetenek seviyesi ve kalifikasyonlar
    2. Gerekli i?ler
    3. Kullanılan ekipman ve araçlar
2. Standartlar, Prosedürler, Politikalar, Kılavuzlar

2.1 Bilgi akış diyagramı

2.2 Otomasyon parametreleri

3. Konfigürasyon Tanımlama

3.1 Kontrol kalemi tanımlama metodu

3.2 Konfigürasyon kontrol metodu

    1. Kontrol kalemleri listesi
4. Metodların tanımlanması

 

    1. Doküman isimleme ve arşivleme, yazılım bileşenleri, revizyonlar ve sürümler.
5. Kontrol Kalemlerinin Onayı yada Reddi

6. Versiyon Kontrolü

6.1 Yazılım ve dokümantasyon versiyonlarının hazırlanması

6.2 Onay prosedürünün çıkarılması

7. Proje Dokümantasyonun Saklanması ve Teslimi

7.1 Saklama gereklilikleri (elektronik ve kağıt olarak)

8. 3.Parti Konfigürasyon Yönetimleriyle İlişkiler

9. Diğer Bilgi

Planlama Aşamasındaki Görevler

Planlama sürecinde proje yöneticisi, proje konfigürasyon yönetiminden sorumlu grup yada kişileri tanımlar. Planlama aşamasında ise proje ekibi kontrol kalemlerini tanımlar. Hedef:

Kalite ve Değişim Yönetimiyle İlişkisi

Konfigürasyon yönetimine ait birçok çalışma projenin kalite sisteminin oluşturulmasına ilişkin birçok aktivite ile yakından ilişkilidir. Özellikle bu iki türdeki aktiviteler yazılım geliştirme projelerinde birbirlerine geçerler. Bu yüzden daha planlama aşamasındayken hangisinin neyi yapacağı konusunda net tanımlamalar getirilmelidir. Bu kuvvetli ilişki tekrarlayan çalışmalara sebep olacağından tanımlamalar önem taşımaktadır.

Yetki ve Sorumluluk

Her proje konfigürasyon yönetimi gerektiren belirli bir düzeyde geliştirme ve entegrasyon içerir. Projeler en azından saklama, geri bulma, proje tanımlama dokümanındaki değişiklikler ile ilgili konfigürasyon yönetimine ihtiyaç duyarlar. Konfigürasyon yönetimine ilişkin sorumluluklar proje planında açıkça belirtilmelidir.

Konfigürasyon yönetimine ili?kin yetki ve sorumluluk;:

  1. Ya bir grup seçilir ve tüm projelerin konfigürasyon yönetimi aktivitelerinden sorumlu olur,
  2. Yada, projede bir alt grup oluşturularak yapılır. Bu ekip projenin niteliğine göre tam zamanlı yada part time olur. Yetki (konfigürasyon kontrol aktivitelerinde karar alabilme) ve, sorumlulukların (konfigürasyon yönetiminin alanına giren konuların tanımlanması) açıkça tanımlanması gerekir. Konfigürasyon yönetimi yetkileri tüm geliştirme aktivitelerinde olmalı ve konfigürasyon aktivitelerinin onay yada reddi spesifik yetkilerle belirlenmelidir.
Konfigürasyon Bile?enleri

Proje planlamanın erken safhalarında proje takımı, konfigürasyon yönetiminden sorumlu olan kişi ve proje yöneticisi konfigürasyon kontrolü altındaki bileşenleri tanımlamalıdırlar. Bu konuda Proje Kontrol Listesi yada aktivite listesi kullanılabilir. (Kilometretaşları,teslimatlar).

Dikkat edilmesi gerekenler genel olarak olarak;:

Konfigürasyon Yönetimi Süreç Akışı

Aşağıdaki şekil kontrol kalemlerinin Konfigürasyon Yönetimi altında akışı göstermektedir;.

 
Proje Kontrol Akışı

Konfigürasyon Yönetiminin Güvence Altına Alınması

Konfigürasyon yönetimi bir sürü otomatik aracın olduğu tek alandır. Otomatik konfigürasyon kontrolü çok kullanıcılı ortamlarda (LAN) örneğin proje bilgilerinin paylaşımı gibi avantajlı olmaktadır. Kontrol bileşenleri merkezi bir veritabanında tutulup, geliştirici erişimi merkezi olarak denetlenerek kontrol mekanizması sağlanmış olmaktadır.

Konfigürasyon Yönetimi proje ilerleyişini güvence altına alır

Proje Başlangıcına Genel Bakış

Proje planlama ve uygulama arasındaki süreçtir. Bu aşamada yaşanılanlar kısa olmakla beraber bazı önemli uygulamaları içerecektir;:

Proje başlangıcı projenin önemli olaylarından biridir. Proje ekibi biçimlendirilir, kaynaklar biraraya getirilir ve plan uygulama için son haline getirilir.

Planın İnce Ayarı

Proje planının ince ayarı genellikle projenin başlangıç aşamasında yapılır. Bu ince ayar, yönetimin son dakika gözden geçirmeleriyle ortaya çıkan değişiklikleri, satınalmadan kaynaklanabilecek şeyleri ve sözleşme içerikleriyle ilgili maddelerden kaynaklanabilir. Bu aşamada yapılacak değişiklikler proje tanımını önemli ölçüde değiştiriyorsa proje planlama aşamasına geri dönülmesi gerekmektedir.

Minör değişiklikleri aktivitelerin düzeltilmesi, kontrol ve kalite aktiviteleri olarak örnekleyebiliriz. Büyük etki; maliyet, zaman yada kapsamda %10-20'yi bulan farklılıklardır.

Temel Planın Hazırlanması

Proje başlangıç aşamasında ilk iş planın tamamlanması ve temellendirilmesidir. Temellendirme bir anlamda planın sabitlenmesidir. Böylelikle planlanan ile gerçekleşen arasındaki farklılıklar görülebilecek ve değerlendirilebilecektir.

Temellendirme, takım iletişimini ve bu iletişim vasıtasıyla değişiklik oluştuğunda planı onaylayan herkesin bu değişiklikten haberdar olması sağlanmalıdır.

Plan onaylanmış ve temellendirilmiş ise, proje ekibi başlangıç toplantısıyla projeye başlar.

Plan Onayı

Başlangıç sürecinde plan onaylanır. Projenin onaylanması projenin en önemli anlarından biri olup, işi tamamlamak için gerekli kaynakların tahsisinde ve bu kaynakların uygulama aşamasına doğru yönlendirilmesi ile ilgili güvencelerin verildiği anlamını taşır.

Proje onayı projeye göre değişiklik gösterir ve organizasyonda onaylanma süreci tanımlanmalıdır. Örneğin, satınalma, proje yöneticisi, sponsor, genel müdür yardımcısı, genel müdür, kullanıcı vb.

İmza yada onay projenin planda belirtildiği gibi uygulanmasının tarflarca kabul edildiği anlamını taşır. Kapsam, program ve bütçe sorumluluğudur.

Kaynaklar

Proje resmi olarak başladıktan sonra, proje ekibinin ve ekip ortamının doğru yaratılması çok önemlidir. Projenin bu aşamasında, bireyler proje organizasyonundaki yerlerini alırlar.

Çoğu zaman proje ekibinin küçük olmasında fayda vardır. Proje ekibi büyük olduğunda; ekip içindeki grupları temsil eden proje liderleri olmalıdır. Proje liderleri, personel, ekipman vb. diğer konularda gruplarına hakim olmalıdırlar. Ekip elemanları ise işlerine konsantre olmalıdırlar.

Eğer proje matris organizasyonu kullanıyorsa diğer yöneticilerle ortak kullanımdaki personel hakkında fikir birliğine varılmalıdır.

İş Paketleri Geliştirilmesi

Proje planı onaylandıktan sonra, proje yöneticisi ve proje liderleri iş paketlerinin geliştirilmesine başlarlar. Her iş paketi takımın spesifik sorumluluklarını ve plan doğrultusunda takımın uygulama yükümlülüklerini gösterir.

İş paketi takımın tamamlayacağı görevleri, takımın bütçesini ve dikkat edilmesi gereken kilometre taşları ile teslimatları gösterir. Bir iş paketinde olması gereken özellikler;

 

Personel Atanması

Projenin başında proje ile ilgili birimler belirlendiyse her birim yöneticisinden bir kişiyi projeye ataması istenecektir. Bu kişiler kendi birimlerini projede temsil edeceklerdir.

Bu aşamada, proje yöneticisi, proje planında öngörüldüğü şekliyle personelin, nitelikleri doğrultusunda atanıp atanmadığını izlemelidir. Son görüşmeler bu izleme sonrasında bir ihtiyaç çıkarsa neyin atanacağı ve ne zaman kaynağın uygun olacağı üstüne olacaktır. Böyle bir ihtiyaçta personel gereksiniminin yeniden tanımlanması, kiralama yada özel alanlarda uzmanlaşmış kişilerin temin edilmesi gündeme gelmektedir. Bu durumda da İnsan Kaynaklarının elinde bulunan bilgilerden faydalanılacaktır. Atanmış personelle ilgili son gelişmeler eğitim ihtiyacının olup olmadığı ve mevcut personel yapısının risk yaratıp yaratmayacağıdır.

Bu aşama, proje yöneticisinin iletişimi sağlamak için gerekli düzeni kurmak için en yoğun vaktini alan aşama olabilir.

Proje yöneticisi, proje dahilindeki yeni personelin proje konusunda bilgilendirilmelerini, projedeki rol ve yetkilerini tam olarak anlamış olmalarını sağlamalıdır. Tüm bunlar güçlü bir plan, o da proje yöneticisinin ve liderlerin dikkatli yönetimiyle mümkün olacaktır.

Takımın Gereksinimleri Gözden Geçirmesi

Her takım elemanı, yapılacak işin kapsamını tam olarak anlayabilmek için tanımlama dokümanını ve proje planını gözden geçirmelidir. Bu süreç;

 

Gereksinimlerin gözden geçirilmesinin kilit amaçları ;

 

Diğer Değerlerin Dağılımı

Personelin yanısıra, diğer gerekli şeylerinde uygunluğu proje için önemlidir. Proje başlangıcında proje ekibi proje ile ilgili tüm beklenti ve isteklerini gerekçeleri ile dile getirmeli ve bu ihtiyaçların karşılanması ile ilgili işler proje yöneticisi ve sponsorca üstlenilmelidir.

Bu ihtiyaçlar kapsamına fiziksel çalışma alanı, ofis ekipmanı, geliştirme ortamı, geliştirme eforunu destekleyici altyapı, diğer malzemeler girer. Tüm bunları ekibin işini yapması için ihtiyaç duyduğu şeyler olarak nitelendirebiliriz.

Proje yöneticisi, organize bir ortamda, yeterli iş alanı ve geliştirme ekipmanıyla düzenli bir ortam yaratmalıdır. Proje başlangıç aşamasının zayıf uygulanması sonucu takımın moral kaybı olacak ve diğer aşamalara da yansıyabilecektir.

Araçların ve İletişim Sistemlerinin Dağılımı

Planda sadece araçlara ihtiyacınız olduğunu belirtmeniz yetmez aynı zamanda doğru zamanda doğru yerde de olmaları gerekir. Proje, teslimatların gerçekleşmesinde bir takım araçlara ihtiyaç duyacaktır. Proje başlangıcında proje yöneticisi proje için tanımlanmış araçların temin etmekten ve gerekli eğitimlerden sorumludur.

Araç ve ekipmanların zayıf yönetimi ürünlerin teslimatını geciktirerek atıl zaman geçirilmesine neden olacaktır. Bu projeye bir risk değeri getirecektir.

Ekip üyeleri, ekipmanın çalıştığını yada sağlamlığını erkenden kontrol etmelidirler.

Proje Başlangıç Toplantısı

Proje ile ilgili araştırmalar yapıldıktan ve onay aşamaları geçildikten sonra yapılan ilk toplantıdır ve amaç tüm proje ekibinin projeyi anlaması, proje aktivitelerin netleştirilmesi, ilgili sorumlulukların tanımlanması ve plan için gerekli çalışmaların yapılması için proje ekibine görevlerin dağıtılmasıdır.

Genel olarak başlangıç toplantısı;

Bu toplantıya, proje ekibi, ilgililer, idari yönetim ve projenin başlamasıyla ilgili olabilecek herkes katılmalıdır.

Format

Süresi en fazla 1 saat olup, durum toplantısı şeklinde değerlendirilmemelidir. İnteraktif bir görüşme olmalı, prezantasyon niteliğinde tutulmalı, sonunda soru-cevap kısmı olmalıdır.

Toplantı notları formal ve yazılı bir şekilde tutulmalı, projenin başlangıç tarihinin altı çizilmelidir. Bu notlar tüm toplantıya katılanlara dağıtılmalıdır. Bu sayede yönetimin yada diğer ilgililerin proje başlangıcına göre programlarını düzenlemeleri gerekebilir.

Toplantıya katılanlar aşağıdakiler konusunda bilgi sahibi olmalıdırlar;

 

Proje Veritabanı

Proje veritabanı, projeden elde edilen bilgilerin saklandığı ve düzenlendiği yerdir. Proje aktiviteleri ile ilgili zamana dayalı kayıt oluşturur. Planlanlama ve gerçekleşme bilgilerinden oluşur

Proje veritabanı en azından aşağıdaki bilgileri içermelidir;

Tarihsel proje bilgileri gelecekteki projeler için planlama ve efor tahminleri için önemli bir kaynak oluşturur. Geçmişteki proje başarıları ve hataları yeni projelere girdi sağlar. Geçmiş tecrübeleri değerlendirerek başarı ve başarısızları değerlendirmek, her türlü hatayı farkedebilmek için illede yaşamanın gerekmediğini gösterir. Geçmişini hatırlamayanlar aynı şeyleri tekrar yaşamak zorunda kalacaklar.

— George Santayana