PROJE YONETIMI

BASLANGIC SuRECI

5,1

Yeni bir projeye yada varolan projede bir sonraki asamaya gecebilmek adina yapilan calismalardir. Bazi organizasyonlarda, yapilan fizibilite calismalari, on planlama veya analizler sonucu baslangic asamasi formel bir sekilde gelismeyebilir. Bunun disinda kalan firma ici servis projeleri veya yeni urun gelistirme projeleri bazi formal baslangic isleri icerirler.

Projelerin dogus sebeplerinden bazilari sunlardir ;

• Pazar ihtiyaci
• Is ihtiyaclari
• Musteri talebi
• Teknolojik avantaj yakalama
• Yasal Gereklilikler
• Problem cozme
• Yeni is olanaklari (firsatlar)
• Gereksinimler

Tum bu terimlerin birlestikleri nokta ve bu asamanin ana temeli, yonetimsel olarak projeyi doguran ortam dogrultusunda yapilacaklarin yada proje kararlarinin alinmasi olmaktadir.

5.1.1.1

Proje sonucunda ortaya cikacak urun yada servisin karakteristik ozelliklerinin dokumante edilerek tanimlanmasidir. On asamalarda daha az detayli yapilan bu tanimlamalar, urun karakteristikleri gelistikce daha detayli yapilmaktadir. urun tanimi form yada icerik olarak degiskenlik gostermekte olup, tek sart olarak sonraki proje planlamalarini desteklemesi beklenmektedir.

5.1.1.2

Projeler organizasyonun stratejik hedefleri ile uyusmalidir. Organizasyonun stratejik plani proje secim kararlarini etkileyen onemli bir faktordur.

5.1.1.3

Projenin urunu dogrultusunda tanimlanir ve tum olasi yonetim kaygilarini icerir.(finansal donus, pazar payi vb.)

5.1.1.4

Gecmiste alinmis proje secim kararlari ve gecmis proje performanslari uygun oldugunca derlenmelidir. Baslangic asamasi bir sonraki asamaya gecisle ilgili oneriler iceriyorsa, onceki asamalarin sonuclari sonraki asamalar icin kritik bir rol oynayacaktir.

5.1.2.1

Ikiye ayrilir;

1. Kazanc olcum metodlari - karsilastirmali yaklasimlar, puanlama modelleri, kazanc dagitimi yada ekonomik modeller
2. Kisitlandirilmis optimizasyon metodlari - dogrusal, dogrusal olmayan, dinamik, sabit ve cok amacli programlama algoritmalari gibi matematiksel modeller

Bunlara karar modelleride denir. Karar modelleri genellestirilmis teknikleri (karar agaclari, guclendirilmis tercih ve digerleri) ve ozel teknikleri (Analitik Hiyerarsik Surec, Mantiksal Cerceve Analizi vb.) icerir.

5.1.2.2

Surecle ilgili girdileri degerlendirmede ihtiyac duyulabilir. Bu turde bir destek;

• Organizasyonun diger birimlerinden
• Danismanlardan
• Profesyonel ve teknik kurumlardan
• Sanayi gruplarindan saglanabilir.

5.1.3.1

Projenin varligini gosteren yazili belgedir. Direkt olarak veya baska dokumanlari referans vererek su bilgileri icerir;

• Projenin istenen amaca ulasabilmesi icin gerekli is ihtiyaclari,
• urun tanimi
• Proje yoneticisi

Projenin oncelikli ihtiyaclarini tanimlayabilecek bir yonetici tarafindan yayinlanir ve bu sayede proje yoneticisine organizasyonun kaynaklarini proje aktivitelerinde kullanma yetkisini tanimlar ve duyurur. Proje bir sozlesme sonucu basliyorsa saticiya bu sekilde sunulur.

5.1.3.2

Projenin erken safhalarinda bir proje yoneticinin atanmasi ve tanimlanmasi uygundur. Proje yoneticisi proje planinin uygulamasinin baslatilmasinda oncelikle atanmalidir fakat cogunlukla projenin planlanma safhasindan once atanir.

5.1.3.3

Proje yonetim ekibinin hareketlerine getirilen limitlerdir. (Butce) Sozlesmeli durumlarda sozlesme hukumleri kisitlari olusturur.

5.1.3.4

Planlama amaclari icin dogru, gercek veya belirsizlik belirten kabullerdir. Varsayimlar risk derecesini icerirler. Burada tanimlanabilecekleri gibi Risk Tanimlamada da tanimlanabilirler.

PLANLAMA SuRECI

Oz Surecler

5,2

Yazili bir kapsam tanimi gelistirme, gelecek proje kararlari icin temel olusturacak ve projenin yada asamanin basariyla tamamlandigini gosterecek kriterleri tanimlamaktir. Tum projeler ve alt projeler icin hazirlanmasi gerekir. Kapsam tanimi, proje ekibi ve musteri tarafindan proje amaclarinin ve ana kilometre taslarinin tanimlanmasiyla olusturulur. Kapsam tanimini olusturan tum bilesenler uygun oldugunda (or., oneri teklifi ana kilometre taslarini, proje bildirimi proje amaclarini tanimliyorsa) yazili bir dokuman uretmenin otesinde bir anlama kavusacaktir.

5.2.1.1

Proje sonucunda ortaya cikacak urun yada servisin karakteristik ozelliklerinin dokumante edilmesi tanimlanmasidir. On asamalarda daha az detayli yapilan bu tanimlamalar, urun karakteristikleri gelistikce daha detayli yapilmaktadir. urun tanimi form yada icerik olarak degiskenlik gostermekte, tek sart olarak sonraki proje planlamasini desteklemesi gerekmektedir.

5.2.1.2

Projenin varligini gosteren yazili belgedir.Direkt olarak veya referans ederek baska dokumanlar icin su bilgileri icerir;

• Projenin istenen amaca ulasabilmesi icin gerekli is ihtiyaclari
• urun tanimi
• Proje yoneticisi

Projenin oncelikli ihtiyaclarini tanimlayabilecek bir yonetici tarafindan yayinlanir ve bu sayede proje yoneticisine organizasyonun kaynaklarini proje aktivitelerinde kullanma yetkisini tanimlar ve duyurur. Proje bir sozlesme sonucu basliyorsa saticiya bu sekilde sunulur.

5.2.1.3.

Proje yonetim ekibinin hareketlerine getirilen limitlerdir. (Butce) Sozlesmeli durumlarda sozlesme hukumleri kisitlari olusturur.

5.2.1.4

Planlama amaclari icin dogru, gercek veya belirsizlik belirten kabullerdir. Varsayimlar risk derecesini icerirler. Burada tanimlanabilecekleri gibi Risk Tanimlamada da tanimlanabilirler.

5.2.2.1

Proje urununun daha iyi anlasilmasi icin yapilan gelistirme calismalaridir. Sistem muhendisligi, deger muhendisligi, deger analizi, fonksiyon analizi ve kalite fonksiyonunu yayma gibi teknikleri icerir.

5.2.2.2

Cesitli proje alternatifleri arasindaki gorunen/gorunmeyen maliyetlerin ongorulmesini ve bu suretle finansal olcumleri kullanarak yatirimin geri donusu veya geri odeme donemi gibi kosullarin tanimlanmis alternatifler arasindan secilebilmesini saglar.

5.2.2.3

Projeye farkli yaklasimlar getiren her turlu tekniktir. Beyin firtinasi ve yan dusunce gibi genel yonetim teknikleride bu kapsamdadir.

5.2.2.4

Surecle ilgili girdileri degerlendirmede ihtiyac duyulabilir. Bu turde bir destegi;

• Organizasyonun diger birimleri
• Danismanlar
• Profesyonel ve teknik kurumlar
• Sanayi gruplari

5.2.3.1

Gelecekteki proje kararlarinin alinabilmesini saglayici yazili bir temel olusturmayi saglar. Proje faaliyet alani ile ilgili proje ilgilileri arasinda ortak bir anlayisin gelistirilmesi ve taraflarca onaylanmasina yarar. Projenin isleyisi esnasinda ortaya cikabilecek degisiklik ve revizyonlarin proje faaliyet alanini etkiledigi olcude kapsam iceriginde belirtilmeleri gerekir. Kapsam icerigi baska dokumanlara direkt veya endirekt olarak referans olusturur;

• Proje hakliligi - Projeyi sonuclandirici is ihtiyaci. Gelecekteki anlasmalar icin temel yaratir.
• Proje urunu - urun aciklamasi ozeti
• Proje teslime hazirlari - Projenin tamamlanmasina iliskin ozet duzeyde alt urunler ki bunlar tam ve basarili teslim noktalaridir. Eger mumkunse haricler tanimlanmali, acik-net olmayanlar disarida birakilmalidir.
• Proje amaclari - Projenin olculebilir basari kriteri. Proje amaclari en azindan maliyet, program ve kalite olcutlerini icermelidir. Olculemeyen amaclar buyuk risk tasirlar.

Bazen proje teslime hazirlarina proje amaclari, proje amaclarina da kritik basari faktorleri denilmektedir.

5.2.3.2

Kapsam icerigini destekleyici detaylar diger proje yonetimi sureclerinde kullanilmak uzere yazili ve organize bir sekilde tutulmalidir. Destekleyici detaylar tanimlanmis varsayimlari ve kisitlari mutlaka icermelidir. Farkli duzeyde detay bilgisi uygulama alanlarina gore degisiklik gosterebilmektedir.

5.2.3.3

Proje kapsaminin nasil yonetilecegini ve degisikliklerin projeye nasil entegre edilecegini aciklayan dokumandir. Proje kapsaminin beklenen dengeliliginin degerlendirilebilmesini saglar. Or. Nasil degisiklik olabilir, ne siklikta ve ne kadar vb. Kapsam yonetim plani ayni zamanda kapsam degisikliklerinin nasil tanimlanacagini ve siniflandirilacagini aciklamalidir.

Kapsam yonetim planinin detay seviyesini proje icerigi belirler ve tum proje planinin bir parcasi olmasini saglar.

5,3

Proje ana teslime hazirlarinin daha kucuk ve yonetilebilir parcalar hale getirilmesini icerir. Maliyet, zaman ve kaynak tahminlerinin netlesmelerini artirir, performans olcum ve denetimi icin temel olusturarak net sorumluluk atamalarini kolaylastirir.

Kapsam tanimlamanin gercekciligi proje basarisi icin kritik bir faktordur.

Kapsam tanimlama zayif yapildiginda, kacinilmaz degisiklikler sonucu maliyetler beklenenden fazla cikacak, proje ritmi bozulacak, yeniden is gereksinimi olacak, proje suresi artacak, verimlilik ve isgucu morali dusecektir.

5.3.1.1

Gelecekteki proje kararlarinin alinabilmesini saglayici yazili bir temel olusturmayi saglar. Proje faaliyet alani ile ilgili proje ilgilileri arasinda ortak bir anlayisin gelistirilmesi ve taraflarca onaylanmasina yarar. Projenin isleyisi esnasinda ortaya cikabilecek degisiklik ve revizyonlarin proje faaliyet alanini etkiledigi olcude kapsam iceriginde belirtilmeleri gerekir. Kapsam icerigi baska dokumanlara direkt veya endirekt referans olusturur;

• Proje hakliligi - Projeyi sonuclandirici is ihtiyaci. Gelecekteki anlasmalar icin temel yaratir.
• Proje urunu - urun aciklamasi ozeti
• Proje teslime hazirlari - Projenin tamamlanmasina iliskin ozet duzeyde alt urunler ki bunlar tam ve basarili teslim noktalaridir. Eger mumkunse haricler tanimlanmali, acik-net olmayanlar disarida birakilmalidir.
• Proje amaclari - Projenin olculebilir basari kriteri. Proje amaclari en azindan maliyet, program ve kalite olcutlerini icermelidir. Olculemeyen amaclar buyuk risk tasirlar.

Bazen proje teslime hazirlarina proje amaclari, proje amaclarinada kritik basari faktorleri denilmektedir

5.3.1.2

Proje yonetim ekibinin hareketlerine getirilen limitlerdir. (Butce) Sozlesmeli durumlarda sozlesme hukumleri kisitlari olusturur. Sozlesme hukumleri kapsam tanimlamada goz onunde tutulmasi gereken onemli noktalari da kapsar.

5.3.1.3

Planlama amaclari icin dogru, gercek veya belirsizlik belirten kabullerdir. Varsayimlar risk derecesini icerirler. Burada tanimlanabilecekleri gibi Risk Tanimlamada da tanimlanabilirler.

5.3.1.4

Diger alanlardaki surec ciktilari ve olasi etkileri proje kapsam tanimlamasi acisindan gozden gecirilmelidir.

5.3.1.5

Gecmis projelerde yasanmis hatalar ve atlamalar kapsam tanimlamada kullanisli bilgilerdir.

5.3.2.1

Onceki projenin is ayrisim yapisi bir sonraki projede sablon olarak kullanilabilir. Cogunlukla projelerin spesifik ve bir defalik olmasi aynisinin kullanilmasina imkan vermesede belli basli teslime hazirlar ve proje hayat dongusu benzesebileceginden cesitli duzeltmelerle kullanilabilir. Bazi kurumlarsa belli konularda (satinalma) bunu standart hale getirmislerdir.

5.3.2.2

Ana proje teslime hazirlarinin gelecek proje kararlarindada etkili olabilecek, destekleyecek sekilde daha kucuk ve yonetilebilir hale getirilmeleridir.

1. Projenin ana elemanlarini tanimlayin.Genellikle bu proje teslime hazirlari ve proje yonetimidir. Ana elemanlar projenin yonetimi dogrultusunda tanimlanmalidir.
2. Bolumleme, maliyet ve sure tahminlerinin veya kontrolun yapilabildigi noktaya kadar yapilmalidir. Her asama farkli detay seviyesinde bolumlenebilir.
3. Teslime hazirlarin bilesenleri tanimlanir. Bilesenler, performansin olcumunu anlamli kilabilmek adina olculebilir ve degerlendirilebilir sonuclara sahip olmalidir.
4. Ayrisimin dogrulugunu kanitlamak icin;

• Bolumleme yeterli seviyede yapilmis midir? Degilse bilesenler tekrar gozden gecirilmelidir.
• Her kalem acik ve net tanimlanmis midir? Degilse duzeltilmelidir.
• Her kalem programlanmis ve butcelenmis midir? Basariyla tamamlanmasini onaylayan kisi veya birimlere atanmis midir? Degilse yonetimsel kontrolun saglanmasi gerekir.

5.3.3.1

Proje kapsamini tanimlayan teslime hazir orijinli yapidir. Is Ayrisim yapisi proje kapsamiyla ilgili ortak dusuncenin gelistirilmesi ve onaylanmasi icin kullanilir. Her azalan seviye daha fazla detay icerir. Yapilandirilmamis aktiviteler sema olarak gosterilmelerine karsin Is Ayrisim Yapisini olusturmazlar.

Is ayrisim yapisinda her bir kalem hesap kodu dedigimiz bir tanimlayiciya sahiptir. Bunlara is paketleri de denir.

Is bilesen aciklamalari cogunlukla Is ayrisim yapisi sozlugunde saklanirlar.Bu aciklamalar program, maliyet ve atamalar gibi planlama bilgilerini icerir.

Farkli ayrisim yapilari mevcuttur;

• Sozlesmeye dayali Is ayrisim yapisi - Raporlama seviyelerine gore tanimlanir. Daha az detay icerir.
• Organizasyonel ayrisim yapisi - Gorevlerin organizasyonel birimlere atanisina gore bolumlemedir.
• Kaynak ayrisim yapisi - Islerin atandiklari bireylere gore bolumlenmesidir.
• Malzeme faturalari - Malzemeye gore
• Proje ayrisim yapisi - Uygulama alanlarina gore

6,1

Is ayrisim yapisinda gosterilen teslime hazirlarin ve alt teslime hazirlarin tanimlanmasi ve yazili hale getirilmesidir. Bu tanimlamanin proje amaclariyla uyusmasi gereklidir.

6.1.1.1

Proje kapsamini tanimlayan teslime hazir orijinli yapidir. Is Ayrisim yapisi proje kapsamiyla ilgili ortak dusuncenin gelistirilmesi ve onaylanmasi icin kullanilir. Her azalan seviye daha fazla detay icerir. Yapilandirilmamis aktiviteler sema olarak gosterilmelerine karsin Is Ayrisim Yapisini olusturmazlar.

Is ayrisim yapisinda her bir kalem hesap kodu dedigimiz bir tanimlayiciya sahiptir. Bunlara is paketleri de denir.

Is bilesen aciklamalari cogunlukla Is ayrisim yapisi sozlugunde saklanirlar.Bu aciklamalar program, maliyet ve atamalar gibi planlama bilgilerini icerir.

Farkli ayrisim yapilari mevcuttur;

• Sozlesmeye dayali Is ayrisim yapisi - Raporlama seviyelerine gore tanimlanir. Daha az detay icerir.
• Organizasyonel ayrisim yapisi - Gorevlerin organizasyonel birimlere atanisina gore bolumlemedir.
• Kaynak ayrisim yapisi - Islerin atandiklari bireylere gore bolumlenmesidir.
• Malzeme faturalari - Malzemeye gore
• Proje ayrisim yapisi - Uygulama alanlarina gore

6.1.1.2

Aktivite tanimlama esnasinda kapsam iceriginde yer alan proje amaclari ve proje kabulleri hesaba katilmalidir.

Gelecekteki proje kararlarinin alinabilmesini saglayici yazili bir temel olusturmayi saglar. Proje faaliyet alani ile ilgili proje ilgilileri arasinda ortak bir anlayisin gelistirilmesi ve taraflarca onaylanmasina yarar. Projenin isleyisi esnasinda ortaya cikabilecek degisiklik ve revizyonlarin proje faaliyet alanini etkiledigi olcude kapsam iceriginde belirtilmeleri gerekir. Kapsam icerigi baska dokumanlara direkt veya endirekt referans olusturur;

• Proje hakliligi - Projeyi sonuclandirici is ihtiyaci. Gelecekteki anlasmalar icin temel yaratir.
• Proje urunu - urun aciklamasi ozeti
• Proje teslime hazirlari - Projenin tamamlanmasina iliskin ozet duzeyde alt urunler ki bunlar tam ve basarili teslim noktalaridir. Eger mumkunse haricler tanimlanmali, acik-net olmayanlar disarida birakilmalidir.
• Proje amaclari - Projenin olculebilir basari kriteri. Proje amaclari en azindan maliyet, program ve kalite olcutlerini icermelidir. Olculemeyen amaclar buyuk risk tasirlar.

Bazen proje teslime hazirlarina proje amaclari, proje amaclarinada kritik basari faktorleri denilmektedir.

6.1.1.3

Gecmis projelerdeki benzer aktivitelere iliskin bilgi yeni tanimlamalarda yardimci olacaktir.

6.1.1.4

Proje yonetim ekibinin hareketlerine getirilen limitlerdir. (Butce) Sozlesmeli durumlarda sozlesme hukumleri kisitlari olusturur.

6.1.1.5

Planlama amaclari icin dogru, gercek veya belirsizlik belirten kabullerdir. Varsayimlar risk derecesini icerirler. Burada tanimlanabilecekleri gibi Risk Tanimlamada da tanimlanabilirler.

6.1.2.1

Ana proje teslime hazirlarinin gelecek proje kararlarindada etkili olabilecek, destekleyecek sekilde daha kucuk ve yonetilebilir hale getirilmeleridir.

1. Projenin ana elemanlarini tanimlayin.Genellikle bu proje teslime hazirlari ve proje yonetimidir. Ana elemanlar projenin yonetimi dogrultusunda tanimlanmalidir.
2. Bolumleme, maliyet ve sure tahminlerinin veya kontrolun yapilabildigi noktaya kadar yapilmalidir. Her asama farkli detay seviyesinde bolumlenebilir.
3. Teslime hazirlarin bilesenleri tanimlanir. Bilesenler, performansin olcumunu anlamli kilabilmek adina olculebilir ve degerlendirilebilir sonuclara sahip olmalidir.
4. Ayrisimin dogrulugunu kanitlamak icin;

• Bolumleme yeterli seviyede yapilmis midir? Degilse bilesenler tekrar gozden gecirilmelidir.
• Her kalem acik ve net tanimlanmis midir? Degilse duzeltilmelidir.
• Her kalem programlanmis ve butcelenmis midir? Basariyla tamamlanmasini onaylayan kisi veya birimlere atanmis midir? Degilse yonetimsel kontrolun saglanmasi gerekir.

Kapsam tanimlama ile aktivite tanimlamadaki ayrisimin arasindaki fark ciktilarin teslime hazirlardan cok eylem adimlari (aktiviteler) olmaktadir. Bazi uygulama alanlarinda Is Ayrisim Yapisi ile aktivite listesi birarada gelistirilmektedir.

6.1.2.2

Eski projelerde kulanilan bir veya birkac aktivite sablon olarak yeni projelerde kullanilabilir. Ayni sekilde Is Ayrisim Yapisida dusunulebilir.

6.1.3.1

Projede yer alan tum aktiviteleri gosterir.Is Ayruisim Yapisinin bir uzantisi olarak yapilandirilirken kapsam disi aktivitelerin goz ardi edilmesinin guvencesi saglanmaya calisilir. Proje ekibinin isin nasil yapilacagini anlayacaklari aktivite aciklamalarini icerir.

6.1.3.2

Kapsam icerigini destekleyici detaylar diger proje yonetimi sureclerinde kullanilmak uzere yazili ve organize bir sekilde tutulmalidir. Destekleyici detaylar tanimlanmis varsayimlari ve kisitlari mutlaka icermelidir. Farkli duzeyde detay bilgisi uygulama alanlarina gore degisiklik gosterebilmektedir.

6.1.3.3

Ihtiyac duyulan aktivitelerin tanimlanmasi icin Is ayrisim yapisi kullanilirken, proje takimi gozden kacmis teslime hazirlari veya eksik/yanlis teslime hazir aciklamalarina rastlayabilir. Bu cesitli revizyonlarin yapilmasina neden olabilir. Bu tip guncellemelere genellikle "rafine etmek" de denilebilir.

6,2

Aktif iliskilerin tanimlanmasi ve yazili hale getirilmesidir. Ilerdeki gelismelerin dusunulerek ve basarilabilir bir program yaklasimiyla siralama yapilmalidir.

6.2.1.1

Projede yer alan tum aktiviteleri gosterir. Is Ayruisim Yapisinin bir uzantisi olarak yapilandirilirken kapsam disi aktivitelerin goz ardi edilmesinin guvencesi saglanmaya calisilir. Proje ekibinin isin nasil yapilacagini anlayacaklari aktivite aciklamalarini icerir.

6.2.1.2

Proje sonucunda ortaya cikacak urun yada servisin karakteristik ozelliklerinin dokumante edilmesi, tanimlanmasidir. On asamalarda daha az detayli yapilan bu tanimlamalar, urun karakteristikleri gelistikce daha detayli yapilmaktadir. urun tanimi form yada icerik olarak degiskenlik gostermekte, tek sart olarak sonraki proje planlamasini desteklemesi amaclanmaktadir.

urun karakteristikleri genellikle aktivite siralamasini etkiler. Genellikle aktivite listesinde ortaya cikan bu etkilerin, urun aciklamasinin netligini guvence altina almak amaciyla gozden gecirilmesi gerekmektedir.

6.2.1.3

Isin dogasindan kaynaklanan baglantilardir. Fiziksel zorunluluklari icerirler. Buna "Temel Mantik" da denir.

6.2.1.4

Proje ekibince belirlenen iliskilerdir. Tamamiyle yazili ve sonraki programlama opsiyonlarina kisitlar getirmeyecek yada olumsuz etkilemeyecek sekilde dikkatlice kullanilmalidir. Bu iliskilerin

• Degisik uygulama alanlarindaki iyi deneyimler
• Kabul edilebilir baska siralamalar varken tercih edilen spesifik bir tercihin olumlu etkilerinin sonucunda tanimlanirlar.

"Tercihli mantik"da denir.

6.2.1.5

Proje aktiviteleri ile proje disi aktiviteler arasindaki iliskilerdir.

6.2.1.6

Proje yonetim ekibinin hareketlerine getirilen limitlerdir. (Butce) Sozlesmeli durumlarda sozlesme hukumleri kisitlari olusturur.

6.2.1.7

Planlama amaclari icin dogru, gercek veya belirsizlik belirten kabullerdir. Varsayimlar risk derecesini icerirler. Burada tanimlanabilecekleri gibi Risk Tanimlamada da tanimlanabilirler.

6.2.2.1

Aktivitelerin kutularla, iliskilerin oklarla gosterildigi metoddur. Dort tip iliski icerir;

• Bitme - Baslama
• Bitme - Bitme
• Baslama - Baslama
• Baslama - Bitme

6.2.2.2

Aktivitelerin oklarla, iliskilerin kutularla gosterildigi metoddur. Sadece bitme-baslama iliskisinin kullanildigi bu yontemde tum mantiksal iliskiler kukla degiskenler kullanilarak gosterilebilir.

6.2.2.3

Duruma bagli olaylarda ve dongulerin tanimlanmasinda kullanilan metodlardir. Diger metodlar bu durumlara aciklik getiremezler.

6.2.2.4

Standardize ag diyagramlari yeni ag diyagramlarinin hazirlanma sureclerinde tasarruf saglarlar. Ag diyagraminin parcalarina subnet yada enstantane adi verilir.

6.2.3.1

Proje aktivitelerinin mantiksal iliskilerini gosterir. Bir veya birden fazla ozet aktivitenin yanisira tum aktivite detayini gosterir.

6.2.3.2

Bazi durumlarda aktivite tanimlama sureci Is ayrisim yapisinda da guncellemeleri gundeme getirir. Buda dogal olarak ag diyagraminda degisiklik olabileceginin goz onunde tutulmasini gerektirir.

6,3

Tanimli aktivitelerin tamamlanmasi icin gerekli zamansal donemlerin belirlenmesidir.

6.3.1.1

Projede yer alan tum aktiviteleri gosterir. Is Ayruisim Yapisinin bir uzantisi olarak yapilandirilirken kapsam disi aktivitelerin goz ardi edilmesinin guvencesi saglanmaya calisilir. Proje ekibinin isin nasil yapilacagini anlayacaklari aktivite aciklamalarini icerir.

6.3.1.2

Proje yonetim ekibinin hareketlerine getirilen limitlerdir. (Butce) Sozlesmeli durumlarda sozlesme hukumleri kisitlari olusturur.

6.3.1.3

Planlama amaclari icin dogru, gercek veya belirsizlik belirten kabullerdir. Varsayimlar risk derecesini icerirler. Burada tanimlanabilecekleri gibi Risk Tanimlamada da tanimlanabilirler.

6.3.1.4

Bircok aktivite kendisine atanan kaynaklardan etkilenir. (Bir kisinin yapacagi isi, iki kisinin daha cabuk yapmasi vb.)

6.3.1.5

Bircok aktivitenin suresi kendilerine atanan kaynaklarin kapasitelerinden etkilenirler. (Tam gun, yarim gun calisma)

6.3.1.6

Farkli kaynaklardan elde edilirler;

• Proje dosyalari - Gecmis proje sonuclari sure tahmini gelistirmede kullanilirlar. Bazende bireylerin kendi tuttuklari kayitlar iyi birer kaynaktir.
• Kamusal veritabanlari - Aktivite sureleri gerceklesen eforlara cok bagli olmadan tahmin edilebiliyorsa devletin bu sekilde biriktirdigi veriler kullanilabilir.
• Proje ekibi bilgileri - Ekip uyeleri gecmis deneyim ve tecrubelerinden faydalanabilirler.

6.3.2.1

Surecle ilgili girdileri degerlendirmede ihtiyac duyulabilir. Bu turde bir destek;

• Organizasyonun diger birimlerinden
• Danismanlardan
• Profesyonel ve teknik kurumlardan
• Sanayi gruplarindan alinabilir.

Sure tahmini yapmak, her ortamda olusan degisik faktorler sebebiyle oldukca guctur. Bu suretle uzman gorusu tercih edilebilir. Aksi durumda tahminler belirsiz ve riskli olacaktir.

6.3.2.2

Yukaridan asagiya tahminlendirme de denen bu yontemde esas, eski bir projeden alinan aktivite tahmininin yeni tahminde temel alinmasidir. Bir tur uzman gorusude diyebiliriz. Gecmis aktiviteler benzer oldugunda ve tahminde bulunan bagimsizlarin yeterince uzmanliklarinin oldugu durumda uygun bir yontemdir.

6.3.2.3

Farkli varsayimlar altinda coklu sure tahminlerinin hesaplanmasidir. En cok kullanilan Monte Carlo analizinde olasi sonuclarin her aktivite ve toplam proje icin dagitilmasi esas alinmaktadir.

6.3.3.1

Aktiviteyi tamamlamak icin gerekli sayisal ve olculebilir zamansal ifadelerdir. Aktivite sure tahminleri olasi sonuclar icin bir aralik tanimlarlar. (+/-)

6.3.3.2

Tahminleleri gelistirirken goz onune alinan varsayimlar mutlaka yazili hale getirilmelidir.

6.3.3.3

Bazi durumlarda aktivite tanimlama sureci Is ayrisim yapisi’da guncellemeleri gundeme getirir. Buda dogal olarak ag diyagraminda degisiklik olabileceginin goz onunde tutulmasini gerektirir.

6,4

Proje aktivitelerinin baslama ve bitis tarihlerinin kararlastirilmasidir.

6.4.1.1

Proje aktivitelerinin mantiksal iliskilerini gosterir. Bir veya birden fazla ozet aktivitenin yanisira tum aktivite detayini gosterir.

6.4.1.2

Aktiviteyi tamamlamak icin gerekli sayisal ve olculebilir zamansal ifadelerdir. Aktivite sure tahminleri olasi sonuclar icin bir aralik tanimlarlar. (+/-)

6.4.1.3

Bircok aktivite kendisine atanan kaynaklardan etkilenir. (Bir kisinin yapacagi isi, iki kisinin daha cabuk yapmasi vb.)

6.4.1.4

Program gelistirmede kullanilabilecek kaynaklarin hangilerinin ne zaman ve ne durumda uygun olup olmadiklarinin bilinmesidir. Uygunluklari cok degisken olan ve ortak kullanimdaki kaynaklarla program gelistirmek cok zordur. Kaynak durumu ile ilgili aciklamalarin detayi duruma baglidir. Or. Bazen o donemde uygun kaynak bilinmek istenirken, bazende spesifik olarak tarih ve kimlik belirtilerek bilinmek istenebilir.

6.4.1.5

Proje yada kaynagin is donemini gosterirler.Proje takvimi tum kaynaj-klari etkilerken, kaynak takvimleri tek bir kisi veya gruba hitap eder.

6.4.1.6

Proje yonetim ekibinin hareketlerine getirilen limitlerdir. (Butce) Sozlesmeli durumlarda sozlesme hukumleri kisitlari olusturur.

• Empoze tarihler - Isveren, sponsor yada bazi dis faktorlerin belirledigi (istenen) teslime hazirlarin tamamlanma kisit tarihleridir.
• Anahtar olaylar yada ana kilometretaslari - Isveren, sponsor yada bazi dis faktorlerin belirledigi ve istege bagli olan (dilenen) teslime hazirlarin tamamlanma kisit tarihleridir.

6.4.1.7

Planlama amaclari icin dogru, gercek veya belirsizlik belirten kabullerdir. Varsayimlar risk derecesini icerirler. Burada tanimlanabilecekleri gibi Risk Tanimlamada da tanimlanabilirler.

6.4.1.8

Aktiviteler arasindaki iliskilerde erken ve gec zamanlarin gozden gecirilmesi ve atlanmamasi gerekir.

6.4.2.1

Herhangi bir kaynak kisitini dikkate almadan teorik olarak erken ve gec, baslama ve bitis tarihlerinin butun proje aktiviteleri icin hesaplanmasini icerir. Sonuc tarihler program olmayip, kaynak limitleri ve diger kisitlar verildiginde olusacak programi gosterir.

Bu konuda en cok kullanilan matematiksel analizler;

• Kritik yol metodu - tek bir sure tahmini altinda ozellestirilmis ag diyagrami uzerinde her bir aktivite icin erken ve gec baslama bitis tarihlerini hesaplar. CPM aktivitelerin bolluklarini hesaplayarak programlama esnekligini ortaya koyar.
• Grafiksel gelisim ve gozden gecirme teknigi (GERT) - ag mantiginda ve aktivite sure tahminlerinde olasilik durumlarinin gorulmesini saglar.
• Program gelisim ve gozden gecirme teknigi (PERT) - proje suresini hesaplamada ag mantigini ve sure tahmininin agirlikli ortalamasini kullanan yontemdir. CPM en iyi beklenen degeri kullanirken, PERT beklenen degeri kullanir.Bugun PERT benzeri tahminler CPM hesaplamalarinda kullanilmaktadir.

6.4.2.2

Proje kapsami degistirilmeden proje programini kisaltici ozel bir matematiksel yontemdir. Asagidaki gibi teknikleri icerir;

• Crashing -
• Fast tracking -

6.4.2.3

Farkli varsayimlar altinda coklu sure tahminlerinin hesaplanmasidir. En cok kullanilan Monte Carlo analizinde olasi sonuclarin her aktivite ve toplam projeye dagitilmasi esas alinmaktadir

6.4.2.4

Matematiksel analizler genellikle belli zaman donemlerinde uygun olandan daha fazla kaynaga ihtiyac oldugunu yada belirli kaynak seviyelerinde yonetilmesi zor degisiklikler sonucunu dogururlar. Ilke “en kalifiye kaynagi oncelikle kritik yoldaki aktiviteye atamak” ile program, kisitlardan etkilenmesine ragmen gelistirilebilir. Kaynak seviyelendirme cogunlukla proje suresinin uzamasiyla sonuclanir. Bu teknige "kaynak temelli metod"da denir.

Kaynak kisitli proglamlama, kaynak seviyelendirmenin ozel bir durumu olarak uygun kaynak miktarinda belirli limitleri icerir.

6.4.2.5

Program gelistirmede kullanilir. Matematiksel analizlerin otamatik hesaplanmasini, kaynaklari seviyelendirmeyi ve bircok program alternatifini birlestirmeyi saglar. Program gelisimiyle ilgili ciktilara yazili ve gorsel ulasilmasini saglar.

6.4.3.1

Planlanan baslangic ve beklenen bitis zamanlarinin aktivite detay duzeyinde icerilmesidir. Kaynak atamalari, proje plani gelistirme son seklini aldiginda kesinleseceginden, o ana kadar proje programi yuzeysel kalacaktir.

Proje programi master(ozet) yada detayli olabilir. Degisik formatlarda da hazirlanabilir;

• Tarih bilgisi eklenmis proje diyagram agi - proje mantigini proje kritik yolundaki aktiviteleri gostererek kurmaya calisir.
• Gantt cubuklari - aktivitelerin baslama ve bitis tarihleri ile beklenen surelerini gosterir. Cogunlukla iliskileri gostermez.
• Kilometre tasi cizelgeleri - proglamlanan baslangici yada ana teslime hazirlarin ve anahtar dissal ara yuzeylerin tamamlanmasini tanimlar.
• Zaman skalali ag diyagramlari - proje mantigini aktivite surelerini ve program bilgisiyle tanimlar.

6.4.3.2

Proje programinin icerdigi yazili dokumanlar tum varsayimlari ve kisitlari tanimlarlar. Ek detaylar uygulama alanina gore degisiklik gosterir. Ornegin, insaat projelerindeki kaynak histogramlari, nakit akis projeksiyonlari, siparis ve teslim cizelgeleri vb.

Bu bilgileri destekleyici detaylar sinirli olmamakla beraber; zamana gore kaynak ihtiyaclari, alternatif programlar (OR iyi-kotu durum), program rezervleri veya program risk degerlendirmeleri sayilabilir.

6.4.3.3

Programdaki degisikliklerin nasil yonetilecegini gostrerir. Proje ihtiyaclari dogrultusunda detay seviyesi ve sunumu belirlenir. Tum proje planinin bir alt parcasidir.

6.4.3.4

Kaynak seviyelendirme ve aktivite listesi guncelleme, kaynak ihtiyaclarinin tahminlendirilmesinde cok etkilidir.

7,1

• Proje aktivitelerini gerceklestirmek icin gerekli fiziksel kaynaklarin ve miktarlarinin saptanmasidir. Maliyet tahminlendirme ile icicedir.

7.1.1.1

Proje kapsamini tanimlayan teslime hazir orijinli yapidir. Is Ayrisim yapisi proje kapsamiyla ilgili ortak dusuncenin gelistirilmesi ve onaylanmasi icin kullanilir. Her azalan seviye daha fazla detay icerir. Yapilandirilmamis aktiviteler sema olarak gosterilmelerine karsin Is Ayrisim Yapisini olusturmazlar.

Is ayrisim yapisinda her bir kalem hesap kodu dedigimiz bir tanimlayiciya sahiptir. Bunlara is paketleri de denir.

Is bilesen aciklamalari cogunlukla Is ayrisim yapisi sozlugunde saklanirlar.Bu aciklamalar program, maliyet ve atamalar gibi planlama bilgilerini icerir.

Farkli ayrisim yapilari mevcuttur;

• Sozlesmeye dayali Is ayrisim yapisi - Raporlama seviyelerine gore tanimlanir. Daha az detay icerir.
• Organizasyonel ayrisim yapisi - Gorevlerin organizasyonel birimlere atanisina gore bolumlemedir.
• Kaynak ayrisim yapisi - Islerin atandiklari bireylere gore bolumlenmesidir.
• Malzeme faturalari - Malzemeye gore
• Proje ayrisim yapisi - Uygulama alanlarina gore

7.1.1.2

Gecmis projelerde benzeri islerde calismis kaynak tipleri onemli bir girdi olusturur.

7.1.1.3

Aktivite tanimlama esnasinda kapsam iceriginde yer alan proje amaclari ve proje kabulleri hesaba katilmalidir.

Gelecekteki proje kararlarinin alinabilmesini saglayici yazili bir temel olusturmayi saglar. Proje faaliyet alani ile ilgili proje ilgilileri arasinda ortak bir anlayisin gelistirilmesi ve taraflarca onaylanmasina yarar. Projenin isleyisi esnasinda ortaya cikabilecek degisiklik ve revizyonlarin proje faaliyet alanini etkiledigi olcude kapsam iceriginde belirtilmeleri gerekir. Kapsam icerigi baska dokumanlara direkt veya endirekt referans olusturur;

• Proje hakliligi - Projeyi sonuclandirici is ihtiyaci. Gelecekteki anlasmalar icin temel yaratir.
• Proje urunu - urun aciklamasi ozeti
• Proje teslime hazirlari - Projenin tamamlanmasina iliskin ozet duzeyde alt urunler ki bunlar tam ve basarili teslim noktalaridir. Eger mumkunse haricler tanimlanmali, acik-net olmayanlar disarida birakilmalidir.
• Proje amaclari - Projenin olculebilir basari kriteri. Proje amaclari en azindan maliyet, program ve kalite olcutlerini icermelidir. Olculemeyen amaclar buyuk risk tasirlar.

Bazen proje teslime hazirlarina proje amaclari, proje amaclarinada kritik basari faktorleri denilmektedir.

7.1.1.4

Kaynak planlama icin gerekli hangi tip kaynaklarin oldugu bilgisidir. Detay seviyesi degiskendir. Ornegin; isin basinda yogun olan kaynak miktari isin sonunda azalabilir.

7.1.1.5

Kaynak planlamasi esnasinda personel, malzeme, kiralama yada satinalma gibi konularin birarada firma adina dusunulmesidir.

7.1.2.1

Surecle ilgili girdileri degerlendirmede ihtiyac duyulabilir. Bu turde bir destek;

• Organizasyonun diger birimlerinden
• Danismanlardan
• Profesyonel ve teknik kurumlardan
• Sanayi gruplarindan alinabilir.

7.1.2.2

Projeye farkli yaklasimlar getiren her turlu tekniktir. Beyin firtinasi ve yan dusunce gibi genel yonetim teknikleride bu kapsamdadir.

7.1.3.1

Planlama sureci sonunda olusan cikti, ihtiyac duyulan kaynak tiplerinin aciklamasi ve her bir is ayrisim yapisi elemanindaki miktaridir.

7,2

Proje aktivitelerini tamamlamak icin kaynak maliyet tahminlerinin gelistirilmesidir. Proje sozlesmeli ise maliyet fiyatlamadan cikarilir. Maliyet tahmini olculebilir sonucun degerlendirilmesinin gelistirlmesini icerir. Ornegin urun yada servisin ortaya cikabilmoesi icin gerekli maliyet nedir? Fiyatlama ise bir is kararidir. Ornegin uretilen urun yada servis karsiliginda ne kadar istenecektir.

Maliyet tahminlendirme maliyet alternatiflerinin tanimlanmasini ve birlestirilmesini icerir.

7.2.1.1

Proje kapsamini tanimlayan teslime hazir orijinli yapidir. Is Ayrisim yapisi proje kapsamiyla ilgili ortak dusuncenin gelistirilmesi ve onaylanmasi icin kullanilir. Her azalan seviye daha fazla detay icerir. Yapilandirilmamis aktiviteler sema olarak gosterilmelerine karsin Is Ayrisim Yapisini olusturmazlar.

Is ayrisim yapisinda her bir kalem hesap kodu dedigimiz bir tanimlayiciya sahiptir. Bunlara is paketleri de denir.

Is bilesen aciklamalari cogunlukla Is ayrisim yapisi sozlugunde saklanirlar.Bu aciklamalar program, maliyet ve atamalar gibi planlama bilgilerini icerir.

Farkli ayrisim yapilari mevcuttur;

• Sozlesmeye dayali Is ayrisim yapisi - Raporlama seviyelerine gore tanimlanir. Daha az detay icerir.
• Organizasyonel ayrisim yapisi - Gorevlerin organizasyonel birimlere atanisina gore bolumlemedir.
• Kaynak ayrisim yapisi - Islerin atandiklari bireylere gore bolumlenmesidir.
• Malzeme faturalari - Malzemeye gore
• Proje ayrisim yapisi - Uygulama alanlarina gore

7.2.1.2

Planlama sureci sonunda olusan cikti, ihtiyac duyulan kaynak tiplerinin aciklamasi ve her bir is ayrisim yapisi elemanindaki miktaridir.

7.2.1.3

Birey yada grubun tahminlerini yapabilmeleri icin ve proje maliyetlerini hesaplayabilmeleri icin her bir kaynagin birim maliyet orani bilinmelidir. Guncel degerler biliniyorsa tahmin kolaylasacaktir.

7.2.1.4

Finans maliyetini butcenin ilgilendirdigi her projede sure tahminleri maliyet tahminlerini etkiler.

7.2.1.5

Farkli kaynaklardan elde edilirler;

• Proje dosyalari - Gecmis projelerin sonuclari sure tahmini gelistirmede kullanilirlar. Bazende bireylerin kendi tuttuklari kayitlar iyi birer kaynaktir.
• Kamusal veritabanlari - Aktivite sureleri gerceklesen eforlara cok bagli olmadan tahmin edilebiliyorsa devletin bu sekilde biriktirdigi veriler kullanilabilir.
• Proje ekibi bilgileri - Ekip uyeleri kendi gecmis deneyim ve tecrubelerinden faydalanabilirler

7.2.1.6

Finansal bilginin raporlanmasi icin gerekli kodlama yapisinin aciklandigi yerdir.

7.2.2.1

Yukaridan asagiya tahminlendirme, gecmisteki benzeri maliyetlerin bugun kullanilmasidir. Diger tekniklerden daha az kesin ve maliyetlidir. Mantikli olabilmesi gecmis projenin gercekten benzer olmasina ve tahminde bulunanlarin ihtiyac duyulan uzmanliga sahip olmalarina baglidir.

7.2.2.2

Proje parametrelerinin matematiksel bir model vasitasiyla proje maliyetlerinin hesaplanmasidir. Basit yada kompleks olabilir. Mantikli olabilmesi kullanilan eski kayitlarin netligine, parametrelerin ve modelin olculebilirligine baglidir.

7.2.2.3

Bagimsiz is kalemlerinin ozetlenerek ve toplanarak proje maliyetini tanimlamaktir. Netligi is kalemlerinin boyutuna baglidir. Kucuk is kalemleri maliyeti ve netligi arttirir. Proje yonetim ekibi ek maliyet karsisinda ek netligi agirliklandirmalidir.

7.2.2.4

Maliyet tahminlendirmede yardimci araclardir ve alternatif maliyet tahminlerinin karsilastirilmalarini kolaylastirirlar.

7.2.3.1

Proje aktivitelerini tamamlamak icin gerekli kaynaklarin miktarsal degerlendirmeleridir. Maliyetler atanmis tum kaynaklar icin tahminlendirilmelidir. Proje ici ve disinda karsilastirma yapabilmek icin bir para birimi kullanilmalidir. Farkli birimlerde incelemek yonetimsel kontrolu zorlastirir.

Maliyet tahminleri, ek detaylarin uygun oldugu durumlarda ve projedeki revizyonlarda kazanc saglarlar. Bazi uygulama alanlarinda revizyonlarin ne zaman yapilacagi ve birim derecesi saptanmaya calisilir.

7.2.3.2

• Tahmin edilen is kapsami aciklamasi olmalidir ve bu is ayrisim yapisina referans olmalidir.
• Tahminlerin temelini olusturan dokumantasyon
• Varsayimlar dokumani
• Olasi sonuclar (Belli araliklar icine)

Ek detay miktar ve tip olarak uygulama alanina baglidir.

7.2.3.3

Maliyet farkliliklarinin nasil yonetilecegini aciklar.

7,3

Proje performansini olcmek icin tum maliyet tahminlerinin bagimsiz is kalemlerine bir maliyet temeli yaratmak icin dagitilmasidir.

7.3.1.1

Proje aktivitelerini tamamlamak icin gerekli kaynaklarin miktarsal degerlendirmeleridir. Maliyetlere atanmis tum kaynaklar icin tahminlendirilmelidir. Proje ici ve disinda karsilastirma yapabilmek icin bir para birimi kullanilmalidir. Farkli birimlerde incelemek yonetimsel kontrolu zorlastirir. Maliyet tahminleri, ek detaylarin uygun oldugu durumlarda ve projedeki revizyonlarda kazanc saglarlar. Bazi uygulama alanlarinda revizyonlarin ne zaman yapilacagi ve birim derecesi saptanmaya calisilir.

7.3.1.2

Proje kapsamini tanimlayan teslime hazir orijinli yapidir. Is Ayrisim yapisi proje kapsamiyla ilgili ortak dusuncenin gelistirilmesi ve onaylanmasi icin kullanilir. Her azalan seviye daha fazla detay icerir. Yapilandirilmamis aktiviteler sema olarak gosterilmelerine karsin Is Ayrisim Yapisini olusturmazlar.

Is ayrisim yapisinda her bir kalem hesap kodu dedigimiz bir tanimlayiciya sahiptir. Bunlara is paketleri de denir.

Is bilesen aciklamalari cogunlukla Is ayrisim yapisi sozlugunde saklanirlar.Bu aciklamalar program, maliyet ve atamalar gibi planlama bilgilerini icerir.

Farkli ayrisim yapilari mevcuttur;

• Sozlesmeye dayali Is ayrisim yapisi - Raporlama seviyelerine gore tanimlanir. Daha az detay icerir.
• Organizasyonel ayrisim yapisi - Gorevlerin organizasyonel birimlere atanisina gore bolumlemedir.
• Kaynak ayrisim yapisi - Islerin atandiklari bireylere gore bolumlenmesidir.
• Malzeme faturalari - Malzemeye gore
• Proje ayrisim yapisi - Uygulama alanlarina gore

7.3.1.3

Planlanan baslangic ve beklenen bitis zamanlarinin aktivite detay duzeyinde icerilmesidir. Kaynak atamalari, proje plani gelistirme son seklini aldiginda kesinleseceginden, o ana kadar proje programi yuzeysel kalacaktir.

Proje programi master(ozet) yada detayli olabilir. Degisik formatlarda da hazirlanabilir;

• Tarih bilgisi eklenmis proje diyagram agi - proje mantigini proje kritik yolundaki aktiviteleri gostererek kurmaya calisir.
• Gantt cubuklari - aktivitelerin baslama ve bitis tarihleri ile beklenen surelerini gosterir. Cogunlukla iliskileri gostermez.
• Kilometre tasi cizelgeleri - proglamlanan baslangici yada ana teslime hazirlarin ve anahtar dissal ara yuzeylerin tamamlanmasini tanimlar.
• Zaman skalali ag diyagramlari - proje mantigini aktivite surelerini ve program bilgisiyle tanimlar.

7.3.2.1

Proje maliyet tahminlerini gelistirmek ve is kalemlerini butcelendirmek icin kullanilan arac ve tekniklerdir.

7.3.3.1

Projede maliyet performansinin izlenmesi ve olculmesi icin olusturulmus zamana dayali butcedir. Tahmini maliyetlerin zaman cetvelinde ozetlenmesiyle ve S-egrisiyle gosterilir. Buyuk projeler maliyet performansinin farkli etkilerini degerlendirebilmek icin coklu maliyet temelleri kullanirlar.

4,1

Proje uygulamasi ve kontrolu icin yol gosterici bir klavuzu diger planlama surec ciktilariyla olusturmaktir. Bircok kere tekrarlanir. Proje plani;

• Proje uygulamasina yol gosterir
• Proje planalama varsayimlari dokumante eder.
• Proje planlama kararlarini alternatifleri icerecek bicimde dokumante eder.
• Ilgililer arasindaki icerik haricler ve zamanlama ile ilgili anahtar yonetim gozden gecirmelerini tanimlar.
• Isleyis olcumu ve proje kontrolu icin temel yaratir.

4.1.1.1

Is ayrisim yapisi ve alan spesifik girdiler proje plani gelisimi icin onemli girdidirler.

4.1.1.2

Diger planlama sureclerinden ve alinan bilgilerdir. Varsayimlari dogrulamada ve alternatifleri degerlendirmede yardimci olur.

4.1.1.3

Projeyi etkilerler, formal yada formal olmayanlar olarak ikiye ayrilirlar.

• Kalite yonetimi - surec denetimleri, surekli gelisim hedefleri
• Personel idaresi - ise alma/atma, calisan performans gozden gecirmeleri
• Finansal kontroller - zaman raporlama, harcama ve kayit gozden gecirmeleri, hesap kodlari, standart sozlesme maddeleri.

4.1.1.4

Proje yonetim ekibinin hareketlerine getirilen limitlerdir. (Butce) Sozlesmeli durumlarda sozlesme hukumleri kisitlari olusturur.

4.1.1.5

Planlama amaclari icin dogru, gercek veya belirsizlik belirten kabullerdir. Varsayimlar risk derecesini icerirler. Burada tanimlanabilecekleri gibi Risk Tanimlamada da tanimlanabilirler.

4.1.2.1

Proje takimina proje plani gelistirmede yol gosteren yaklasimdir. Standart form ve sablonlardan olusabilecegi gibi kompleks simulasyonlardan da olusabilir. Hard tool olarak yazilimlar, soft tool olarak baslangic toplantilari vb.

4.1.2.2

Her ilgilinin yetenek ve bilgisi proje planini gelistirilmesinde kullanisli olmalidir. Proje yonetimi takimi tum ilgililer arasinda iyi bir etkilesim ortami yaratmalidir. Bu ise kimin, ne bilgi verecegidir.

4.1.2.3

Diger proje yonetim surec ciktilarinin bir araya getirilmesi icin kullanilan arac ve tekniklerin tumudur. Projenin basindan sonuna tum proje etkilerini destekler.

4.1.3.1

Proje uygulamasini yonetmek ve kontrol etmek icin kullanilan dokumandir. Iletisim yonetim planinda tariflendigi sekilde ve detayda dagitilir.

Proje planini organize etmenin bir cok yolu vardir ve en azindan sunlari icermelidir;

• Proje bildirimi
• Proje yonetim yaklasimi yada stratejisi
• Proje teslime hazirlarini ve amaclarini iceren kapsam icerigi
• Kontrol edilebilecek duzeyde hazirlanmis is ayrisim yapisi
• Maliyet tahminleri, programlanan baslangic tarihler ve sorumluluk atamalari
• Program ve maliyet icin performans olcum temelleri
• Ana kilometretaslari ve bunlar icin hedef tarihler
• Anahtar yada ihtiyac duyulan personel
• Kisitlari varsayimlari ve planlanan karsiliklari iceren kilit riskler
• Ek yonetim planlari
• Acik kapilar ve alinan kararlar

Bunlarin disinda projenin ihtiyaclari dogrultusunda diger detaylarda eklenebilir. Buyuk projelerde bu listeye organizasyon semasi eklenir.

4.1.3.2

• Proje planinda yer almayan diger planlama surec ciktilari
• Proje plani gelistirme asamasinda ortaya cikan ek bilgi ve dokumantasyon
• Spesifikasyonlar ve dizaynlar gibi teknik dokumantasyon
• Ilgili standartlar

Kolaylastirici Surecler

8,1

Proje ile ilgili kalite standartlarinin tanimlanmasi ve bunlara nasil ulasilacagina karar verilmesidir. Proje planlama surecinde oldugu gibi diger sureclerle paralel yurutulmelidir.

8.1.1.1

Organizasyonun tum niyet ve yonunun ust yonetimce yayinlandigi uzere kaliteye yonlendirilmesidir. Proje yonetim ekibi coklu organizasyonlari iceren projelerde projelerine kalite politikasi gelistirmelidir. Proje yonetim ekibi tum proje ilgililerinin kalite politikasi konusunda uyanik tutmalidir.

8.1.1.2

Aktivite tanimlama esnasinda kapsam iceriginde yer alan proje amaclari ve proje kabulleri hesaba katilmalidir.

Gelecekteki proje kararlarinin alinabilmesini saglayici yazili bir temel olusturmayi saglar. Proje faaliyet alani ile ilgili proje ilgilileri arasinda ortak bir anlayisin gelistirilmesi ve taraflarca onaylanmasina yarar. Projenin isleyisi esnasinda ortaya cikabilecek degisiklik ve revizyonlarin proje faaliyet alanini etkiledigi olcude kapsam iceriginde belirtilmeleri gerekir. Kapsam icerigi baska dokumanlara direkt veya endirekt referans olusturur;

• Proje hakliligi - Projeyi sonuclandirici is ihtiyaci. Gelecekteki anlasmalar icin temel yaratir.
• Proje urunu - urun aciklamasi ozeti
• Proje teslime hazirlari - Projenin tamamlanmasina iliskin ozet duzeyde alt urunler ki bunlar tam ve basarili teslim noktalaridir. Eger mumkunse haricler tanimlanmali, acik-net olmayanlar disarida birakilmalidir.
• Proje amaclari - Projenin olculebilir basari kriteri. Proje amaclari en azindan maliyet, program ve kalite olcutlerini icermelidir. Olculemeyen amaclar buyuk risk tasirlar.

Bazen proje teslime hazirlarina proje amaclari, proje amaclarinada kritik basari faktorleri denilmektedir.

8.1.1.3

Proje sonucunda ortaya cikacak urun yada servisin karakteristik ozelliklerinin dokumante edilmesi ve tanimlanmasidir. On asamalarda daha az detayli yapilan bu tanimlamalar, urun karakteristikleri gelistikce daha detayli yapilmaktadir. urun tanimi form yada icerik olarak degiskenlik gostermekte, tek sart olarak sonraki proje planlamasini desteklemesi gerekmektedir.

urun tanimi kalite planini etkileyeci teknik yayinlari ve diger detaylari belirtir.

8.1.1.4

Proje yonetimi ekibi, projeye etkisi olabilecek uygulamalari, alan spesifik standartlari ve kurallari birlestirir.

8.1.1.5

Kalite planinin bir parcasi olarak kapsam bildirimi ve urun tanimi surecleri diger bilgi alanlarindan cikti yaratirlar.

8.1.2.1

Cesitli proje alternatifleri arasindaki gorunen/gorunmeyen maliyetlerin ongorulmesini ve bu suretle finansal olcumlerin kullanilarak yatirimin geri donusu veya geri odeme donemi gibi kosullarin tanimlanmis alternatifler arasindan secilebilmesini saglar.

Toplanti kalite beklentileri daha az yeniden is yapma demektir, bu da yuksek verimlilik, dusuk maliyetler, ilgili basarisinin artisi anlamina gelir.

8.1.2.2

Performansi olcmek icin, standartlarin gelistirilmesi icin gerceklesen ve planlanan proje deneyimlerinin diger projelerle karsilastirilmasi islemidir.

8.1.2.3

Sistemdeki iliskileri gosterir. Kalite yonetimindeki kullanimi;

• Sebep-Sonuc diyagramlari, balik kilcigi diyagramlari, hangi nedenlerin potansiyel problem ve sonuc yarattigini gostermektir.
• Sistem yada surec akis diyagrami

Akis diyagrami, proje takimina, kalite problemlerinin nerede ortaya cikabilecegi ve onlarla basedebilme yaklasiminin nasil gelistirilebilecegi konusunda yardimci olur.

8.1.2.4

Toplam cikti uzerinde hangi degiskenlerin daha cok etkili oldugunu gosteren analitik bir tekniktir.

8.1.3.1

Proje yonetim takiminin kalite politikasini nasil yerlestirecegini aciklayan plandir. ISO9000 terminolojisinde kalite yonetiminin kurulmasi icin gerekli organizasyonel yapi, sorumluluklar, prosedurler, surecler ve kaynaklar olarak tanimlanmaktadir.

Tum proje planina girdi olustururken kalite kontrol/guvence-gelistirme icin de temel olusturur.

8.1.3.2

Islemin kabul kriterini ve kalite kontrol surecinde nasil olculecegini aciklar.

8.1.3.3

Istenen belli adimlarin gerceklestirildigini gosteren yapilandirilmis sektor yada aktivite spesifik listelerdir. Basit yada karmasik olabilir. Bunu yap yada bunu yaptin mi seklinde duzenlenebilir. Bazi uygulama alanlarinda kontrol listeleri profesyonel birlikler ve servis saglayicilardan elde edilebilir.

8.1.3.4

Kalite planlama sureci baska bir alandaki aktivite ihtiyacini tanimlar.

9,1

Proje rol ve sorumluluklarinin atanmasi ile raporlama iliskilerinin tanimlanmasini icerir. Atamalar bireylere yada gruplara yapilir. Birey yada gruplar organizasyon ici departmanlardan olabilecegi gibi disaridan da olabilir. Bircok projenin erken asamalarinda yapilan organizasyonel planlamalar, proje suresince gozden gecirilip, yapildigi andaki gibi uygulanip uygulanmadigi izlenmelidir. Eger etkin bir isleyis yoksa acilen revize edilmelidir. Projenin iletisim ihtiyaclari organizasyonel yapiya en buyuk etkiyi yarattigindan planlama icinde temel olusturur.

9.1.1.1

uc kategoride incelenir;

• Organizasyonel arayuzler - Farkli organizasyonel birimler arasindaki raporlama iliskileridir.
• Teknik arayuzler - Farkli teknik disiplinler arasindaki raporlama iliskileridir. Bu iliskiler asama icinde ayni ekip icinde veya baska ekiplerle olabilir.
• Kisisel arayuzler - Bireyler arasindaki raporlama iliskileridir.

9.1.1.2

Hangi zaman araliginda, ne tip birey yada gruplardan ne sekilde yetenek beklendiginin tanimlanmasidir. Kaynak planlamasinin bir alt birimidir.

9.1.1.3

Proje ekibini kisitlayan faktorlerdir. Organizasyonel yapida;

• Organizasyonun organizasyonel yapisi - Proje yoneticisinin daha guclu bir rol aldigi guclu yada zayif matris yapilari
• Anlasmalar - Sozlesmeli projelerde birey yada gruplara normal olmayan gorevler atanabilir.
• Proje yonetimi ekibinin tercihleri - gecmis deneyimler farkli yapilar dogurabilir.
• Beklenen personel atamalari - ise alinacak personelin niteligi organizasyonel yapiyi etkileyebilir.

9.1.2.1

Gecmis projelerde yapilmis yetki-sorumluluk tanimlamalari ve raporlama iliskileri gelecekteki benzer projelerin organizasyonel yapilanmalarina hiz verecektir.

9.1.2.2

Bircok organizasyonda yer alan kilavuz, prosedur ve politikalar, proje ekibine organizasyonel planlamada yol gostericidir.

9.1.2.3

Organizasyonel yapinin nasil ve ne sekilde olmasi gerektigi konusundaki kavramsal bilgidir. Proje ekibi, proje gereksinimlerini tam olarak karsilayacak bir yapilanma icin teoriden faydalanacaktir.

9.1.2.4

Katilimcilarin beklentileri analiz edilerek ihtiyaclarin tam olarak karsilanmasi hedeflenmelidir.

9.1.3.1

Proje rolleri (kim ne yapacak) ve sorumluluklarinin (kim neye karar verecek) proje katilimcilarina atanmasidir. Proje yoneticisinin gorevleri genellikle kritik olup uygulama alanina gore farklilik gosterecektir. Yetki ve sorumluluklar proje kapsam tanimina siki sikiya baglidir.(sorumluluk atama matrisi)

9.1.3.2

Insan kaynaklarinin proje ekibine ne zaman ve nasil dahil olup, ayrilacaginin aciklanmasidir. Projede ihtiyac duyulmayan personel ayirilmalidir. Bu yonde hazirlanmis prosedurler;

• Zaman doldurmak icin calisma egilimini azaltarak maliyeti dusururler,
• Belirsizlikleri azaltarak yada ortadan kaldirarak gelecekle ilgili istihdam firsatlari ile ilgili morali yukseltirler.

9.1.3.3

Proje raporlama iliskilerinin grakfiksel gosterimidir. Is kalemlerinden sorumlu organizasyonel birimlerle ifade edilen organizasyonel ayrisim yapisi vb.

9.1.3.4

Uygulama alanina ve proje boyutuna gore degisiklik gosterirler.

• Organizasyonel etki - Bu sekilde yapilanmaya engel alternatifler
• Is tanimlari - Yetenek, sorumluluk, bilgi, otorite, fiziksel ortamla ilgili

aciklamalar. Bunlara pozisyon tanimlarida denir.

• Egitim ihtiyaclari - Kisilerin becerileri proje icin yeterli olmadiginda, proje icinde

gelistirmek icin calisilmalidir.

9,2

Ihtiyac duyulan insan kaynaklarinin projede calismak uzere atanmalarini icerir. Genellikle en iyi kaynaklar uygun olmazlar, buda proje ekibinin mevcut kaynaklarla proje beklentilerini karsilamayi garanti altina almak icin onlem gelistirmelerini gerekli kilar.

9.2.1.1

Insan kaynaklarinin proje ekibine ne zaman ve nasil dahil olup, ayrilacaginin aciklanmasidir. Projede ihtiyac duyulmayan personel ayirilmalidir. Bu yonde hazirlanmis prosedurler;

• Zaman doldurmak icin calisma egilimini azaltarak maliyeti dusururler,
• Belirsizlikleri azaltarak yada ortadan kaldirarak gelecekle ilgili istihdam firsatlari ile ilgili morali yukseltirler.

9.2.1.2

Proje ekibi, eleman atanmalarina direk yada endirek etkide bulunabiliyorsa, potansiyel uygun elemanlarla ilgili bilgiye ihtiyac duyarlar. Tercih kriterleri;

• Onceki deneyim - Daha once benzeri bir iste calismis mi? Iyi yapmis mi?
• Kisisel ilgiler - Bu projede calismak istiyor mu?
• Kisisel karakteristikler - Grup calismasina yatkin mi?
• Uygunluk - Gerekli zamanlarda calisabilecek mi?

9.2.1.3

Organizasyonun ise alma ile ilgili prosedur, kilavuz ve politikalari ve bunlarin gecmisteki uygulamalari, personel edinimi icin ornek ve kisit olusturur.

9.2.2.1

Personel atamalarinda yapilan gorusmeler;

• Sorumlu birim mudurunden ilgili personelin belirtilen zamanda projeye gonderilmesi,
• Ortak kaynak kullanan proje ekipleri arasinda uyum amaciyla yapilirlar. Firma politikalari atama gorusmelerinde onemli rol oynar. Or. Kaynaklari kullanmakla odullendirilen bir birim muduru, proje gereksinimlerini tam karsilamasada uygun personeli atamak konusunda tesvik edilmis olur.

9.2.2.2

Proje birkac oneri icinden ve belirli personelin guvencesiyle secilmisse yada departman ici bir proje olup proje bildiriminde gorevler de tanimlaniyorsa oncelikli atanma soz konusudur.

9.2.2.3

Proje aktivitelerini gerceklestirmek icin gerekli seylerin temin edilmesidir. Genellikle, servis olarak disaridan temin (taseron) olarak tanimlanir. Bu durum, projenin tam gun calisan eleman tahsisine ihtiyac duymadigi yada tum uygun personelin baska projelerde gorevli oldugu durumlarda gecerlidir.

9.2.3.1

Proje ihtiyaclari dogrultusunda tam gun, yarim gun vb. olmak uzere ilgili personelin atanmasidir.

9.2.3.2

Tum proje ekibini ve diger ilgilileri gosteren listedir.

10,1

Projede yer alanlarin bilgi ve iletisim ihtiyaclarinin tanimlanmasidir. "Kim, hangi bilgiyi ne zaman ve nasil edinmek istemektedir?" in cevabi aranir. Bilgi ihtiyaclari ve bilginin dagitim metodlari degiskenlik gosterir. Bilgi ihtiyaclarinin tanimlanmasi proje basarisi icin sarttir. Tanimlama bircok projede erken safhalarda yapilir ve surekli gozden gecirilerek proje suresince dogru sekilde kalmasi saglanmaya calisilir.

Iletisim planlama, organizasyonel planlamayla siki sikiya baglidir ve bu dogrultuda proje iletisim ihtiyaclari, organizasyonel yapinin belirlenmesinde onemli rol oynar.

10.1.1.1

Tum katilimcilarin bilgi ihtiyacidir. Bilginin deger analizi yapildiktan sonra bilgi ihtiyaclari tip ve format olarak birlestirilir ve tanimlanir. Proje kaynaklari, dagitilan bilginin basari yada hatayi onleyici oldugu yerlerde harcanmalidir.

Proje ihtiyaclarini tanimlayici bilgi;

• Proje organizasyonunu ve ilgililerin sorumluluk iliskilerini,
• Disiplinleri, departmanlari ve uzmanlari (projedeki),
• Kimin nerede ne rol alacagini,
• Dissal bilgi ihtiyacini kapsar.

10.1.1.2

Bilgi transferinde kullanilan teknik ve metodlar degiskenlik gosterir. Toplantilar, yazili dokumanlar, on-line veritabanlari vb.

Projeye etki eden iletisim teknolojisi faktorleri;

• Bilgi ihtiyacinin aciliyeti - Bilgi sik sik guncellenmeli mi? Istendiginde hazir mi olmali yoksa periyodik yazili rapor mu olmali?
• Teknolojinin uygunlugu - Varolan teknoloji yeterli mi? Yeni seyler gerekiyor mu?
• Beklenen proje personeli - Uygun kisiler iletisimi saglamak icin yeterli duzeyde mi? Egitim ihtiyaci var mi?
• Projenin uzunlugu - Uygun teknoloji proje suresince demode oluyor mu?

10.1.1.3

Proje yonetim ekibinin hareketlerine getirilen limitlerdir. (Butce) Sozlesmeli durumlarda sozlesme hukumleri kisitlari olusturur.

10.1.1.4

Planlama amaclari icin dogru, gercek veya belirsizlik belirten kabullerdir. Varsayimlar risk derecesini icerirler. Burada tanimlanabilecekleri gibi Risk Tanimlamada da tanimlanabilirler.

10.1.2.1

Metodolojik ve mantiksal olarak bilgi ihtiyaclarinin ve ihtiyaclarla kaynaklarin ortustugunun gelistirilmesi amaciyla yapilir. Gereksiz bilgi ve ilgisiz teknoloji ile kaynak israfinin onlenmesini amaclanmaktadir.

10.1.3.1

Degisik tipteki hangi bilginin (rapor, cizelge vb.) hangi metodla (yazili, sozlu vb.) dagitilacagi yapisini ortaya koyar. Bu yapida proje organizasyon semasinda aciklanan sorumluluk ve raporlama iliskilerinden faydalanilir.

• Dagitilacak bilgi icerigini (format, detay seviyesi, tanimlamalar) tanimlar.
• uretim programlari, uretilen her tip iletisimi gosterirler.
• Programlanmis iletisimler arasindaki bilgi degerlendirme metodlari olusturur.
• Proje gelismeleri ve ilerleyisinde oldugu gibi iletisim yonetim planinda da guncelleme ve rafine etme metodu olusturur.

11,1

Projeye etkide bulunabilecek riskleri belirlemek ve bunlarin karakteristik ozelliklerini dokumante etmektir. Risk tanimlama bir defalik degil tum proje suresince yapilir. Ic ve dis riskleri icerir. Ic riskler proje ekibinin mudahale edebilecegi, dis riskler ise proje ortami disinda olusan (siyasi vb.) risklerdir.

Olaylara pozitif (firsatlar) ve negatif (korkular) olarak yaklasilir. Sebep-etki (ne olabilir ve ne yapilir) yada etki-sebep (hangi ciktilar uyarici yada cesaretlendirici ve nasil olustular) olarak bakilir.

11.1.1.1

Proje sonucunda ortaya cikacak urun yada servisin karakteristik ozelliklerinin dokumante edilmesi ve tanimlanmasidir. On asamalarda daha az detayli yapilan bu tanimlamalar, urun karakteristikleri gelistikce daha detayli yapilmaktadir. urun tanimi form yada icerik olarak degiskenlik gostermekte, tek sart olarak sonraki proje planlamasini desteklemesi gerekmektedir.

Riskin tanimlanmasinda urunun dogasi en onemli etkendir. Genel teknolojiyi iceren urunler, surekli yenileme ve gelistirme isteyen urunlere nazaran daha az risk icerirler. Riskler genellikle maliyet yada zaman birimleriyle ifade edilirler.

11.1.1.2

Diger surec ciktilari gozden gecirilerek olasi riskler tanimlanir. Or.;

• Is ayrisim yapisi - Geleneksel olmayan yaklasimla detaylandirilmis teslime hazirlar degisik firsatlar yaratabilir.
• Maliyet/Sure tahminleri - Sinirli bilgi ve agresif tahminlendirme ile risk yukseltilir.
• Personel plani - Baska beklentiler (degisken amaclar) ve tek bir yetenekle kritik gorevlere atanmis yetersiz elemanlar riski artirir.
• Tedarik yonetim plani - Pazar kosullarina uygun olmayan tedarik-temin kararlari riski artirir.

11.1.1.3

Gecmis proje sonuclari potansiyel riskleri tanimlamada yardimcidir.

• Proje dosyalari - Gecmis proje kayitlari risk onlemlerini icerir.
• Kamu veritabanlari
• Proje ekibi bilgisi - Gecmis deneyimlerdeki tekrarlamalar ve varsayimlar

11.1.2.1

Risk kaynagi dogrultusunda olusturulurlar. Diger surec ciktilari gozden gecirilerek olasi riskler tanimlanir. Or.;

• Is ayrisim yapisi - Geleneksel olmayan yaklasimla detaylandirilmis teslime hazirlar degisik firsatlar yaratabilir.
• Maliyet - Sure tahminleri - Sinirli bilgi ve agresif tahminlendirme ile risk yukseltilir.
• Personel plani - Baska beklentiler (degisken amaclar) ve tek bir yetenekle kritik gorevlere atanmis yetersiz elemanlar riski artirir.
• Tedarik yonetim plani - Pazar kosullarina uygun olmayan tedarik-temin kararlari riski artirir.

11.1.2.2

Sistemdeki iliskileri gosterir. Kalite yonetimindeki kullanimi;

• Sebep-Sonuc diyagramlari, balik kilcigi diyagramlari, hangi nedenlerin potansiyel problem ve sonuc yarattigini gostermektir.
• Sistem yada surec akis diyagrami

Akis diyagrami proje takiminin kalite problemlerinin nerede ortaya cikabilecegi ve onlarla basedebilme yaklasiminin nasil gelistirilebilecegi konusunda yardimci olur.

Proje ekibinin risklerin nedenleri ve etkileri konusunda daha iyi bilgi sahibi olmasini saglar.

11.1.2.3

Normal planlama asamasinda gozden kacan riskler cesitli ilgililerle yapilacak risk toplantilarinda tanimlanirlar. Onceden projelerin toplanti notlari ile bu projedeki toplanti notlari hazir bulundurulmalidir.

11.1.3.1

Projeyi olumlu yada olumsuz etkileyecek risk olaylari kategorileridir. Risklerin sikligini, gerceklesme olasiligini ve +/- etkisini icermez. Risk kaynaklari;

• Beklentilerde degisiklik
• Hatalar ve atlamalar
• Yetki ve sorumluluklarin yeterince tanimlanmamasi
• Zayif tahminler
• Yetersiz personel

Risk kaynaklari aciklamalari genellikle;

• Bu kaynak yuzunden risk olayinin gerceklesme olasiliginin,
• Olasi ciktilarin guven araliginin,
• Beklenen zamanlamanin,
• Bu kaynak yuzunden risk olayinin gerceklesme sikliginin tahmin edilmesidir.

Tum olasiliklar ve ciktilar ya devamli yada bolumlenmis olarak tanimlanmalidir. Olasilik ve ciktilar ile ilgili tahminler bir aralik dahilinde tahminlendirilmelidir.

11.1.3.2

Devamli olusmayan, dogal felaketler gibi olaylardir. Eger riskin gerceklesme olasiligi yuksek ve etkisi buyuk olacaksa tanimlanmalidir. Poatansiyel rik olaylari genellikle;

• Risk olayinin gerceklesme olasiliginin,
• Olasi alternatif ciktilarin,
• Olayin gerceklesme zamaninin,
• Beklenen sikligin tahmin edilmesidir.

11.1.3.3

Risk olaylarinin, dolayli olarak gerceklesme beklentileridir. Or. Dusuk moral gecikmelere, gecikmeler maliyet yukselislerine ve buda yanlis tahminlere yol acabilir.

11.1.3.4

Risk tanimlama, baska bir uygulama alaninda, aktivite ihtiyacini tanimlayabilir. Diger sureclere kisitlar yada varsayimlar olarak girdi saglar.

11,2

Risk gelismelerini ve etkilerini icererek olasi proje ciktilari araliklarinin degerlendirilmesidir. Hangi risk olaylarina karsi eylem gelistirilecegine karar vermedir.

• Firsatlar ve korkular beklenmedik yollardan gelebilir. Programin gecikmesi yeni bir stratejiye, bu da tum surede kisalmaya yol acabilir.
• Tek bir risk, bircok etki yaratabilir. (Teslimatin gecikmesi, maliyeti yukseltir, programi geciktirir, fazladan odemeye yol acar, kaliteyi dusurur.)
• Matematiksel teknikler, yanlis kesinlik ve guven duygusu yaratabilirler.

11.2.1.1

Bireylerin ve organizasyonlarin risklere karsi toleranslari farklidir.

11.2.1.2

Projeyi olumlu yada olumsuz etkileyecek risk olaylari kategorileridir. Risklerin sikligini, gerceklesme olasiligini ve +/- etkisini icermez. Risk kaynaklari;

• Beklentilerde degisiklik
• Hatalar ve atlamalar
• Yetki ve sorumluluklarin yeterince tanimlanmamasi
• Zayif tahminler
• Yetersiz personel

Risk kaynaklari aciklamalari genellikle;

• Bu kaynak yuzunden risk olayinin gerceklesme olasiliginin,
• Olasi ciktilarin guven araliginin,
• Beklenen zamanlamanin,
• Bu kaynak yuzunden risk olayinin gerceklesme sikliginin tahmin edilmesidir.

Tum olasiliklar ve ciktilar ya devamli yada bolumlenmis olarak tanimlanmalidir. Olasilik ve ciktilar ile ilgili tahminler bir aralik dahilinde tahminlendirilmelidir.

11.2.1.3

Devamli olusmayan, dogal felaketler gibi olaylardir. Eger riskin gerceklesme olasiligi yuksek ve etkisi buyuk olacaksa tanimlanmalidir. Poatansiyel risk olaylari genellikle;

• Risk olayinin gerceklesme olasiliginin,
• Olasi alternatif ciktilarin,
• Olayin gerceklesme zamaninin,
• Beklenen sikligin tahmin edilmesidir.

11.2.1.4

Proje aktivitelerini tamamlamak icin gerekli kaynaklarin miktarsal degerlendirmeleridir.

Maliyetlere atanmis tum kaynaklar icin tahminlendirilmelidir. Proje ici ve disinda karsilastirma yapabilmek icin bir para birimi kullanilmalidir. Farkli birimlerde incelemek yonetimsel kontrolu zorlastirir. Maliyet tahminleri ek detaylarin uygun oldugu durumlarda projedeki revizyonlarda kazanc saglarlar. Bazi uygulama alanlarinda revizyonlarin ne zaman yapilacagi ve birim derecesi saptanmaya calisilir.

11.2.1.5

Aktiviteyi tamamlamak icin gerekli sayisal ve olculebilir zamansal ifadelerdir. Aktivite sure tahminleri olasi sonuclar icin bir aralik tanimlarlar. (+/-)

11.2.2.1

Risk degerlendirmede kullanilan bir aractir;

• Risk olayi olasiligi - riskin olusma olasiligi tahmini
• Risk olayi degeri - risk olustugunda beklenen tahmini kazanc yada kayip

Risk sonucu gorulebilir yada gorulemez olabilir. Gorulemeyenlerde, yuksek olasilik dusuk kayip, dusuk olasilik buyuk kayiptir.

11.2.2.2

Bagimsiz is kalemlerinin maliyet tahminleri ile toplam proje maliyetleri arasindaki araligin hesaplanmasinda kullanilirlar.

Toplam proje maliyetleri araligi alternatif proje butceleri ve onerilen fiyatlarin degerlendirilmesini saglar.

DusukMuhtemel(M)Yuksek(Y)Ortalama(O)Standart Sapma (SS)Varyans(V)

Ortalama = (D+M+Y)/3

Varyans = ((Y-D)²+(M-D) (M-Y))/18

Ortalama = (D+4M+Y)/6

Varyans = ((Y-A)/6)²

11.2.2.3

Sistem performansini analizde kullanilir. Proje ag diyagrami kullanilarak yapilan program simulasyonu en cok kullanilandir.

Monte Carlo analizinde %X olasilikla Y gunde bitis hesaplanir.

CPM-PERT

11.2.2.4

Karar verici tarafindan cesitli kararlarin ve olma olasiliklarinin diyagram seklinde gosterilmesidir.

11.2.2.5

Matematiksel tekniklere ek olarak kullanilir. Risk olaylari yuksek, orta, dusuk olasilikla gerceklesme ve bilinmeyen, siradan, limitli etki denerek tanimlanabilirler.

11.2.3.1

Risk degerlendirmenin ana ciktisi; izlenecek firsatlar ile ilgi isteyen tehlikelerin listesidir.

11.2.3.2

Risk degerlendirme sureci;

• Proje ekibinin onaylayacagi yada reddecegi risk olaylarini yada kaynaklarini
• Ve tum bunlarra kimin karar vereceginin dokumante edilmesidir.

11,3

Korkulara karsi onlemler ve firsatlar icin degisik adimlarin tanimlanmasidir. Korkulara karsi onlemler uc kategoride incelenirler;

• Onleme- sebebi ortadan kaldirma
• Yumusatma - Riskin gerceklesme olasiligini dusurerek riskin beklenen parasal degerini dusurmek
• Onaylama - sonuclari kabullenme (pasif yada aktif)

11.3.1.1

Risk degerlendirmenin ana ciktisi; izlenecek firsatlar ile ilgi isteyen tehlikelerin listesidir.

11.3.1.2

Risk degerlendirme sureci;

• Proje ekibinin onaylayacagi yada reddecegi risk olaylarini yada kaynaklarini
• Ve tum bunlara kimin karar vereceginin dokumante edilmesidir.

11.3.2.1

Bazi risklere karsi mal ve hizmetlerin proje organizasyonuna teminidir. Tedarik bir riski diger riske cevirebilir. Or. Maliyet acisindan sabit sozlesme yapildiginda satici uygun degilse program riski olusur. Butun riski saticiya yuklerseniz maliyet artar.

11.3.2.2

Tanimlanmis risk ortaya ciktiginda yapilacak islemlerin tanimlanmasidir.

11.3.2.3

Riskten kacinmanin yada korunmanin bir yoluda planlama yaklasimini degistirmektir. Or. Ek tasarim isi yapim asamasindaki riskleri azaltir.

11.3.2.4

Sigorta ve sigorta benzeri anlasmalar (fonlama vb.) bazi risklerin dusurulmesini saglar.

11.3.3.1

Proje suresince riskin nasil yonetileceginin prosedure edilmesidir. Risk tanimlama ve degerleme sureclerinin sonuclarinin dokumante edilmesinin yanisira degisik alanlardaki risklerden kimin sorumlu oldugunun, ilk tanimlama ve degerleme ciktilarinin korunacagini, olasilik planlarinin nasil olusturulacagini ve rezervlerin nasil dagitilacaginin dokumante edilmesidir.

11.3.3.2

Tum alternatif stratejiler, olasilik planlari, beklenmedik tedarikler riskle iliskili ciktilar ilgili alanlara gonderilmelidir.

11.3.3.3

Risk olustugunda izlenecek yollarin yeniden tanimlanmis halidir.

11.3.3.4

Maliyet yada program riskini yumusatici yedeklerdir. Konusuna ve uygulama alanina gore ayrilirlar.(Yonetim vaya program rezervi vb.)

11.3.3.5

Sigorta, servis ve diger kalemlerle ilgili sozlesmeli anlasmalar tehditlerden kacinmak yada yumusatmak icin kullanilirlar.

12,1

Proje organizasyonu disindan tedarik edilenlerle, proje ihtiyaclarinin en iyi sekilde karsilanmasinin tanimlandigi surectir. Ne, nasil, ne kadar ve ne zaman tedarik yapilacagini icerir. Eger servis yada urun organizasyon disindan tedarik ediliyorsa teklif planlamasindan(12.2) proje kapamaya(12.6) kadar ki surec, her urun veya servis icin tekrarlanir. Eger organizasyon icinden yapiliyorsa tekrarlanmaz. Proje yonetim ekibi gerektiginde sozlesme yada tedarik disiplinleri ile ilgili uzman destegi almalidirlar.

Tedarik planlama ayni zamanda alt sozlesmeleride gozonunde tutma geregini ortaya koyar. Bu durum ozellikle alicinin altsozlesma kararlarinda etki derecesini yada kontrolu denemek istediginde yapilir.

12.1.1.1

Gelecekteki proje kararlarinin alinabilmesini saglayici yazili bir temel olusturmayi saglar. Proje faaliyet alani ile ilgili proje ilgilileri arasinda ortak bir anlayisin gelistirilmesi ve taraflarca onaylanmasina yarar. Projenin isleyisi esnasinda ortaya cikabilecek degisiklik ve revizyonlarin proje faaliyet alanini etkiledigi olcude kapsam iceriginde belirtilmeleri gerekir. Kapsam icerigi baska dokumanlara direkt veya endirekt referans olusturur;

• Proje hakliligi - Projeyi sonuclandirici is ihtiyaci. Gelecekteki anlasmalar icin temel yaratir.
• Proje urunu - urun aciklamasi ozeti
• Proje teslime hazirlari - Projenin tamamlanmasina iliskin ozet duzeyde alt urunler ki bunlar tam ve basarili teslim noktalaridir. Eger mumkunse haricler tanimlanmali, acik-net olmayanlar disarida birakilmalidir.
• Proje amaclari - Projenin olculebilir basari kriteri. Proje amaclari en azindan maliyet, program ve kalite olcutlerini icermelidir. Olculemeyen amaclar buyuk risk tasirlar.

Bazen proje teslime hazirlarina proje amaclari, proje amaclarina da kritik basari faktorleri denilmektedir. Kapsam icerigi projenin guncel sinirlarini cizerek tedarik planlama icin onemli olan proje ihtiyaclarinin ve stratejilerinin gozonunde tutulmasini saglar.

12.1.1.2

Proje sonucunda ortaya cikacak urun yada servisin karakteristik ozelliklerinin dokumante edilmesi ve tanimlanmasidir. On asamalarda daha az detayli yapilan bu tanimlamalar, urun karakteristikleri gelistikce daha detayli yapilmaktadir. urun tanimi form yada icerik olarak degiskenlik gostermekte, tek sart olarak sonraki proje planlamasini desteklemesi gerekmektedir.

Tedarik planlamada gozonunde tutlmasi gereken onemli teknik bilgileri ve uyarilari saglar.

urun tanimi kapsam iceriginden daha genistir. urun tanimi; proje sonu ortaya cikacak urunun son halini tanimlarken, kapsam icerigi ise(12.1.3.2), tedarikcinin proje icin saglayacagi urunu tanimlar.

12.1.1.3

Eger organizasyon bir sozlesme grubuna sahip degilse, proje takimi tum kaynaklari saglayacak ve tum proje tedarik aktivitelerini destekleyecektir.

12.1.1.4

Tedarik planlama sureci pazarda hangi urun yada servislerin uygun oldugunu, kimden ve hangi sartlarla temin edilebilecegini gozonunde tutmalidir.

12.1.1.5

Oncelikli maliyet ve program tahminleri, kalite yonetim planlari, nakit akis projeksiyonlari, is ayrisim yapisi, tanimlanmis riskler ve planli personel goz onunde tutulmalidir.

12.1.1.6

Fonlarin uygunlugu gozonunde tutulmalidir.

12.1.1.7

Dogru, gercek yada kesin olmalari acisindan planlama amaclari icin onemli bir yer tutarlar.

12.1.2.1

Genel bir yonetim teknigi olarak satin almaktansa daha maliyet-etkin olacaksa organizasyonun kendi icinde uretip uretmeme kararini vermesidir. Bu analiz dolaysiz oldugu kadar dolayli maliyetleri de icerir. Analiz, her iki taraftanda bir malin satin alinmasinda cepten cikanlarla, satinalma surecinin yonetilmesi ile ilgili gerekli dolayli maliyetleride icerir.

Projenin ani ihtiyaclarinda onemli rol oynar. Ornegin, proje sirasinda bir bilgisayar gerektiginde kiralanmasi, satinalinmasindan daha akillica olabilir. Ancak surekli kullanimda kalacaksa satinalinmasi ve proje maliyetlerine yansitilmasi akillica olacaktir.

12.1.2.2

Surecle ilgili girdileri degerlendirmede ihtiyac duyulabilir. Bu turde bir destek;

• Organizasyonun diger birimlerinden,
• Danismanlardan,
• Profesyonel ve teknik kurumlardan,
• Sanayi gruplarindan saglanabilir.

12.1.2.3

uc kategoride incelenebilir;

• Sabit fiyat - Cok iyi tanimlanmis urun icin toplam sabit fiyat icerir. Iyi tanimlamama alici ve saticiya risk yukler. Program hedefleri vb. proje amaclarini yakalamak yada gecmek gibi durtuleri saglar.
• Maliyet odemeli (goturu) - Saticinin gerceklesen maliyetlerinin odenmesini icerir. Maliyetler dolayli ve dolaysiz olarak ikiye ayrilirlar. Dolaysiz maliyetler projenin gerceklestirilmesi ile ilgili tum alimlari ve harcamalari icerirken, dolayli maliyetler isi yapmanin firmaya maliyetidir. Digerinde oldugu gibi bu turdeki sozlesmelerde de proje amaclarina ulasma yada asma gudusu saglanir.
• Birim fiyat - Sozlesme toplami, isi tamamlamak icin gerekli miktarlarin birimleri cinsinden hesaplanmasiyla olusur.

12.1.3.1

Tedarik sureclerinin nasil yonetilecegini aciklar.

• Hangi tip sozlesmeler kullanilacak?
• Gelisim kriteri olarak ani tahminler gerektiginde, bunu kim ve ne zaman hazirlayacaktir?
• Eger organizasyonda tedarik bolumu varsa, proje ekibi kendi basina neler yapabilecektir?
• Eger standart satinalma dokumanlari gerekiyorsa nereden bulunacaktir?
• Bircok tedarikci nasil yonetilecektir?
• Programlama ve performans raporlama gibi diger proje aktiviteleri ile nasil koordineli ilerleyecektir?

12.1.3.2

Saticilarin karar vermelerini saglayacak sekilde hazirlanmis kalemle ilgili detay bilgileridir. Detay seviyesi malin dogasi, alicinin ihtiyaclari ve beklenen sozlesme formuna uygun olmalidir. Degisik uygulama alanlari degisik mal aciklamalarina ihtiyac duyarlar. Tum kalem aciklamalari surec icerisindeki hareketler dogrultusunda revize edilmeli ve yenilenmelidir. Coklu mal taleplerinde bunlar tek bir mal olarak gruplandirilip, tek bir aciklama altinda toplanabilirler. Detayli aciklama olabildigince acik ve net olmalidir ve gerekli yan servis veya hizmet bilgilerini de icermelidir.

12,2

Teklif toplamayi destekleyen dokumanlarin hazirlanmasidir.

12.2.1.1

Tedarik sureclerinin nasil yonetilecegini aciklar.

• Hangi tip sozlesmeler kullanilacak?
• Gelisim kriteri olarak ani tahminler gerektiginde, bunu kim ve ne zaman hazirlayacaktir?
• Eger organizasyonda tedarik bolumu varsa, proje ekibi kendi basina neler yapabilecektir?
• Eger standart satinalma dokumanlari gerekiyorsa nereden bulunacaktir?
• Bircok tedarikci nasil yonetilecektir?
• Programlama veperformans raporlama gibi diger proje aktiviteleri ile nasil koordineli ilerleyecektir?

12.2.1.2

Saticilarin karar vermelerini saglayacak sekilde hazirlanmis kalemle ilgili detay bilgileridir. Detay seviyesi malin dogasi, alicinin ihtiyaclari ve beklenen sozlesme formuna uygun olmalidir. Degisik uygulama alanlari degisik mal aciklamalarina ihtiyac duyarlar. Tum kalem aciklamalari surec icerisindeki hareketler dogrultusunda revize edilmeli ve yenilenmelidir. Coklu mal taleplerinde bunlar tek bir mal olarak gruplandirilip, tek bir aciklama altinda toplanabilirler. Detayli aciklama olabildigince acik ve net olmalidir ve gerekli yan servis veya hizmet bilgilerini de icermelidir.

12.2.1.3

Oncelikli maliyet ve program tahminleri, kalite yonetim planlari, nakit akis projeksiyonlari, is ayrisim yapisi, tanimlanmis riskler ve planli personel goz onunde tutulmalidir.

Teklif asamasinda son sekilleriyle gozden gecirilmelidirler. Cunku ozellikle teklif toplama planlamasi proje programiyla siki sikiya koordine olmalidir.

12.2.2.1

Standart sozlesmeler, tedarik edilecek mallarla ilgili standart aciklamalar ve anlasma dokumanlaridir(12.2.3.1) Cok girdili projelerle calisan organizasyonlar zaman icersinde bu tip standartizasyonlara gideceklerdir.

12.2.2.2

Surecle ilgili girdileri degerlendirmede ihtiyac duyulabilir. Bu turde bir destek,

• Organizasyonun diger birimleriden,
• Danismanlardan,
• Profesyonel ve teknik kurumlardan,
• Sanayi gruplarindan saglanabilir.

12.2.3.1

Niyetli saticilardan teklif onerilerinin toplanmasinda kullanilirlar. Fiyat teklifi yada rayic deger teklifi kaynak secim kararlari fiyat-yonlendirici durumlarda, fiyat onerisi ise teknik yetenek veya yaklasim icermeyen ve finansal olmayan alimlarda kullanilan terimlerdir.

• Fiyat Teklifi isteme formu
• Oneri isteme formu
• Rayic fiyati isteme formu
• Gorusme formu

Tedarik dokumanlari saticilardan kesin ve tam yanitlariyla yapilandirilmalidir. Her zaman ilgili isin icerigini, verilecek karsiligin formunun aciklamasini ve eger varsa sozlesme hukumlerini icermelidir. Bazi satinalma dokumanlari icerik ve yapi olarak kanunlarla yada standartlarla belirlenmistir.

Tedarik dokumanlari icerigi tam olarak gosterecek sekilde ozenle ve yanitlarin karsilastirilabilir olmasini saglayici nitelikte olmalidir. Ayni zamanda beklentileri karsilayacak alternatif satici onerilerini de icermelidir.

12.2.3.2

Onerileri derecelendirmek ve puanlamak icin kullanilir. Objektif yada subjektif olabilir. Bazen tedarik dokumanlarinin bir parcasi olarak yer alir. Eger satinalinacak mal bilinen ve onaylanmis saticilardan takip edilebilen bir mal ise satinalma fiyati kriter olabilir. Yeterli olmuyorsa baska kriterler tanimlanmali ve degerlemeyi destekleyecek sekilde yazili hale getirilmelidir. Ornegin;

• Ihtiyacin anlasilmasi - saticinin onerisinden cikarilabilir
• Tum yada hayat dongusu maliyeti - satici en dusuk toplam maliyeti mi vermistir? (satinalma maliyeti + uygulama maliyeti)
• Teknik yeterlilik - satici istenen teknik bilgi ve yeteneklere sahip midir?
• Yonetim yaklasimi - satici projenin basariyla tamamlanmasini garanti altina alacak yonetimsel becerilere sahip midir?
• Finansal yeterlilik - satici ihtiyaci olacak finasal kaynaklari bulabilecek midir?

12.2.3.3

Saticilarin karar vermelerini saglayacak sekilde hazirlanmis kalemle ilgili detay bilgileridir. Detay seviyesi malin dogasi, alicinin ihtiyaclari ve beklenen sozlesme formuna uygun olmalidir. Degisik uygulama alanlari, degisik mal aciklamalarina ihtiyac duyarlar. Tum kalem aciklamalari surec icerisindeki hareketler dogrultusunda revize edilmeli ve yenilenmelidir. Coklu mal taleplerinde bunlar tek bir mal olarak gruplandirilip, tek bir aciklama altinda toplanabilirler. Detayli aciklama olabildigince acik ve net olmalidir ve gerekli yan servis veya hizmet bilgilerini de icermelidir.

UYGULAMA SuRECLERI

4,2

Proje planinin uygulanma surecidir. Proje butcesinin onemli bir kismi bu surecte harcanir. Proje yoneticisi ve ekibi bu surecte projede yer alan teknik ve organizasyonel arayuzlerin koordinasyonundan ve idaresinden sorumludurlar.

4.2.1.1

Proje uygulamasini yonetmek ve kontrol etmek icin kullanilan dokumandir. Iletisim yonetim planinda tariflendigi sekilde ve detayda dagitilir.

Proje planini organize etmenin bir cok yolu vardir ve en azindan sunlari icermelidir;

• Proje bildirimi
• Proje yonetim yaklasimi yada stratejisi
• Proje teslime hazirlarini ve amaclarini iceren kapsam icerigi
• Kontrol edilebilecek duzeyde hazirlanmis is ayrisim yapisi
• Maliyet tahminleri, programlanan baslangic tarihler ve sorumluluk atamalari
• Program ve maliyet icin performans olcum temelleri
• Ana kilometretaslari ve bunlar icin hedef tarihler
• Anahtar yada ihtiyac duyulan personel
• Kisitlari varsayimlari ve planlanan karsiliklari iceren kilit riskler
• Ek yonetim planlari
• Acik kapilar ve alinan kararlar

Bunlarin disinda projenin ihtiyaclari dogrultusunda diger detaylarda eklenebilir. Buyuk projelerde bu listeye organizasyon semasi eklenir.

4.2.1.2

• Proje planinda yer almayan diger planlama surec ciktilari
• Proje plani gelistirme asamasinda ortaya cikan ek bilgi ve dokumantasyon
• Spesifikasyonlar ve dizaynlar gibi teknik dokumantasyon
• Ilgili standartlar

4.2.1.3

Projeyi etkilerler ve formal yada formal olmayanlar olarak ikiye ayrilir.

• Kalite yonetimi - surec denetimleri, surekli gelisim hedefleri
• Personel idaresi - ise alma/atma, calisan performans gozden gecirmeleri
• Finansal kontroller - zaman raporlama, harcama ve kayit gozden gecirmeleri, hesap kodlari, standart sozlesme maddeleri.

4.2.1.4

Beklenen gelecekteki proje performansinin, proje planindaki cizgiye oturtulmasi icin yapilan uygulamalardir. Duzeltici eylem, cesitli kontrol sureclerinin bir ciktisi olarak dusunulurken bir yandan da etkin proje yonertimi icin bir girdi olarak kabul edilir.

4.2.2.1

Genel yonetim becerileri

4.2.2.2

Proje ekibi proje urunu ile ilgili birtakim bilgi ve becerilere sahip olmalidir. Bazi gerekli nitelikler kaynak planlama(7.1) ve personel kazanimi (9.2) bolumlerinde gosterilmektedir.

4.2.2.3

Proje islerinin dogru zamanda ve istenen sirada gerceklestiginin guvence altina alinmasi amaciyla olusturulmus formal prosedurdur. Aktivite veya is paketi duzeyinde yazili olarak isin basinda olmalidir.

Sistem dnetlemenin maliyeti ile degeri arasinda denge kurulacak sekilde olusturulmalidir.

4.2.2.4

Proje ile ilgili bilgi alisverisinin yapildigi toplantilardir. Projenin icerigine gore cesitli siklikta ve duzeyde yapilir.

4.2.2.5

Diger proje yonetim surec ciktilarinin bir araya getirilmesi icin kullanilan arac ve tekniklerin tumudur. Projenin basindan sonuna tum proje etkilerini destekler.

4.2.2.6

Firmadaki proje ile ilgili olabilecek tum yazili prosedurler.

4.2.3.1

Tamamlanan aktivitelerin sonuclaridir. Or. Biten teslime hazirlar, kalite beklentilerine ne kadar yaklasildi, yapilan harcamalar vb. Tum bu bilgiler performans raporlama sureci icin girdi olacaktir.

4.2.3.2

Her turlu degisiklik talepleri isin uygulama esnasindada tanimlanmalidir.

5,4

Proje kapsaminin tum ilgililerce onaylanma surecidir. Surec, is urunlerinin ve sonuclarinin dogruca ve basariyla tamamlandiginin guvencesinin gozden gecirilmesini gerektirir. Proje erken tamamlandiginda, bitisin olcu ve seviyesi kapsam dogrulama tarafindan yazili hale getirilmelidir. Kapsam dogrulama is sonuclarinin onaylanmasi ile kalite kontrol ise is sonuclarinin dogrulugu ile ugrasir.

5.4.1.1

Tamamlanan aktivitelerin sonuclaridir. Or. Biten teslime hazirlar, kalite beklentilerine ne kadar yaklasildi, yapilan harcamalar vb. Tum bu bilgiler performans raporlama sureci icin girdi olacaktir.

5.4.1.2

Proje urunlerinin gozden gecirilebilmesine olanak saglayan dokumanlardir. Uygulama alanina gore farklilik gosterirler. (Planlar, tasarimlar vb.)

5.4.2.1

Is sonuclarinin beklentileri karsiladigina iliskin yapilan olcum, sinama ve testlerdir. Genellikle gozden gecirmeler, urun gozden gecirmeler, denetimler seklindedir.

5.4.3.1

Proje yada asama sonunda ortaya cikan urunun hazir ve dagitilmis olduguna iliskin sponsor yada musterinin onayini gosterir dokumandir.

8,2

Kalite sistemi dogrultusunda olusturulan ve kalite standartlarina ulasmada projede guvence yaratan tum planli ve sistematik aktiviteler butunudur. Kimi organizasyonlarda kalite guvence departmani tarafindan uygulanirlar. Ic kalite guvencesi; proje yoneticisi ve ekibe, dis kalite guvencesi ise musteri yada sponsora karsi yapilir.

8.2.1.1

Proje yonetim takiminin kalite politikasini nasil yerlestirecegini aciklayan plandir. ISO9000 terminolojisinde kalite yonetiminin kurulmasi icin gerekli organizasyonel yapi, sorumluluklar, prosedurler, surecler ve kaynaklar olarak tanimlanmaktadir.

Tum proje planina girdi olustururken kalite kontrol/guvence-gelistirme icin temel olusturur.

8.2.1.2

Kalite kontrol testleri ve olcumleri sonucunda ortaya cikan analiz ve karsilastirma yapma olanagi saglayacak sekilde formatlanmis kayitlardir.

8.2.1.3

Islemin kabul kriterini ve kalite kontrol surecinde nasil olculecegini aciklar.

8.2.2.1

Kalite planlama icin kullanilan arac ve teknikler burada da kullanilirlar. (8.1.2)

8.2.2.2

Kalite yonetimi aktivitelerinin gozden gecirilmesi icin yapilandirilmis aktivitelerdir. Amaci; organizasyondaki projelerde veya bu projede performansi gelistirici yonde alinan dersleri tanimlamaktir. Dis denetimciler yada egitilmis ic denetimciler tarafindan programli veya rasgele yapilmalidir.

8.2.3.1

Proje ilgililerine ek kazanclar saglayacak ve projenin etkinligi ile etkililigini artiracak eylemlerdir. Kalite gelistirmeyi kurma, degisiklik taleplerinin hazirlanmasini, duzeltici eylemin gerceklestirilmesini yada tum degisim kontrolunde yerini almasini saglamayi gerektirir.

9,3

Bireylerin yeterliliklerini gelistirerek, takim olarak fonksiyonelliklerini artirmaktir. Bireysel gelisim (yonetsel ve teknik) takim gelisimi icin temel olusturur. Takim olarak gelisim ise projenin amaclarina ulasama yeterliligi icin esastir.

Bir projede takim gelisimi bireylerin hem fonksiyonel, hemde proje yoneticisine olan sorumluluklari dolayisiyla guclesir. Bu ikili raporlama iliskisi cogu zaman proje icin bir basari faktoru olcusu olurken, genellikle bu sorumluluk proje yoneticisinindir.

9.3.1.1

Proje ihtiyaclari dogrultusunda tam gun, yarim gun vb. olmak uzere ilgili personelin atanmasidir.

9.3.1.2

Proje uygulamasini yonetmek ve kontrol etmek icin kullanilan dokumandir. Iletisim yonetim planinda tariflendigi sekilde ve detayda dagitilir.

Proje planini organize etmenin bir cok yolu vardir ve en azindan sunlari icermelidir;

• Proje bildirimi
• Proje yonetim yaklasimi yada stratejisi
• Proje teslime hazirlarini ve amaclarini iceren kapsam icerigi
• Kontrol edebilecek duzeyde hazirlanmis is ayrisim yapisi
• Maliyet tahminleri, programlanan baslangic tarihler ve sorumluluk atamalari
• Program ve maliyet icin performans olcum temelleri
• Ana kilometretaslari ve bunlar icin hedef tarihler
• Anahtar yada ihtiyac duyulan personel
• Kisitlari varsayimlari ve planlanan karsiliklari iceren kilit riskler
• Ek yonetim planlari
• Acik kapilar ve alinan kararlar

Bunlarin disinda projenin ihtiyaclari dogrultusunda diger detaylarda eklenebilir. Buyuk projelerde bu listeye organizasyon semasi eklenir.

9.3.1.3

Insan kaynaklarinin proje ekibine ne zaman ve nasil dahil olup, ayrilacaginin aciklanmasidir. Projede ihtiyac duyulmayan personel ayirilmalidir. Bu yonde hazirlanmis prosedurler;

• Zaman doldurmak icin calisma egilimini azaltarak maliyeti dusururler,
• Belirsizlikleri azaltarak yada ortadan kaldirarak gelecekle ilgili istihdam firsatlari ile ilgili morali yukseltirler.

9.3.1.4

Yapilan herhangi bir analizin sonuclarinin duzenlendigi ve ozetlendigi raporlardir. Iletisim yonetim planinda ilgililerin ihtiyaclari dogrultusunda tanimlanan detay seviyesinde hazirlanirlar. Genel format Gantt Grafigi, S-egrileri, histogramlar ve tablolardir.

9.3.1.5

Proje ekibi performans beklentileri dogrultusunda kendini periyodik olarak olcumlemelidir.

9.3.2.1

Takim performansini gelistirici oncelikli veya ozel olarak ele alinmasi gerekli yonetsel veya bagimsiz eylemlerdir. Bazi eylemler planlama asamasinda proje ekibi disindanda bireyleri icerebilmekte yada catisma durumunda kurallari va anlasma kosullarini ortaya koyabilmekte ve tum bunlar ikincil etkiyle takim performansini artirabilmektedir. Takim gelistirme aktivitelerinin toplantilarda ele alinmasi ve proje ekibinin buna sicak bakmasi yararli olacaktir.

9.3.2.2

Takim gelisimi icin onemli bir yer tutarlar.

9.3.2.3

Beklenen ve istenen tavirlarin gelismesini ve guclenmesini saglayan yonetsel aktivitelerdir. Etkinlik icin performans ve odul arasindaki iliski acik, net ve basarilabilir olmalidir. Projenin mali hedeflerine ulastiginda odullendirilecek yoneticiye ayni zamanda personel ve satinalma kararlarinda da yeterli inisiyatif taninmalidir. Organizasyonun bu yonde uygulamalari yoksada her proje kendi icinde odullendirme sistemi olusturmalidir. Agresif bir proje hedefine ulasmak icin yapilan gonullu fazla mesai odullendirilmeli, yanlis ve zayif planlama yuzunden yapilan fazlam mesailer odullendirilmemelidir.

Tum odul sistemleri kulturle bagdastirilmalidir. Or. Takimi odullendirme mantigi ile bireysel odullendirme bircok kulturede farkli problemlere yol acabilir.

9.3.2.4

Tum proje ekip uyelerini ortak bir bir fiziksel ortamda bir araya getirerek takim calismasini ve takim olma bilincini yaratmaktir.

9.3.2.5

Proje ekibinin yetenek, bilgi ve yapabilirliklerini artirmak icin yapilan calismalardir. Bazi yazarlarca deneme, egitim ve gelistirme birbirlerinden ayri olarak incelenmektedir.

9.3.3.1

Takim gelistirmenin oncelikli ciktisi gelismis proje performansidir. Bu gelisimler bircok farkli kaynaktan ve alandan gelir. Or;

• Bagimsiz yeteneklerdeki gelisimler kisilerin verilen gorevleri daha verimli yapmalarina olanak saglar.
• Takim gelisimi, proje ekibinin teknik aktivitelere eforlarini daha cok vermelerini saglar.
• Tum gelisimler proje islerinin yapilmasinda daha iyi yollarin tanimlanmasini ve gelistirilmesini saglar.

9.3.3.2

Tum yapilanlar performans degerlendirmeler icin bilgi saglarlar.

10,2

Bir zaman yapisinda ihtiyac duyulan bilgilerin proje ilgililerine uygun hale getirilmesidir. Beklenmedik bilgi taleplerinin karsilanmasi icin iletisim yonetim planinin kurulmasini icerir.

10.2.1.1

Tamamlanan aktivitelerin sonuclaridir. Or. Biten teslime hazirlar, kalite beklentilerine ne kadar yaklasildi, yapilan harcamalar vb. Tum bu bilgiler performans raporlama sureci icin girdi olacaktir.

10.2.1.2

Degisik tipteki hangi bilginin (rapor, cizelge vb.) hangi metodla (yazili, sozlu vb.) dagitilacagi yapisini ortaya koyar. Bu yapi proje organizasyon semasinda aciklanan sorumluluk ve raporlama iliskilerinden faydalanilir.

• Dagitilacak bilgi icerigini (format, detay seviyesi, tanimlamalar) tanimlar.
• uretim programlari, uretilen her tip iletisimi gosterirler.
• Programlanmis iletisimler arasindaki bilgi degerlendirme metodlari olusturur.
• Proje gelismeleri ve ilerleyisinde oldugu gibi iletisim yonetim planinida guncelleme ve rafine etme metodu olusturur.

10.2.1.3

Proje uygulamasini yonetmek ve kontrol etmek icin kullanilan dokumandir. Iletisim yonetim planinda tariflendigi sekilde ve detayda dagitilir.

Proje planini organize etmenin bir cok yolu vardir ve en azindan sunlari icermelidir;

• Proje bildirimi
• Proje yonetim yaklasimi yada stratejisi
• Proje teslime hazirlarini ve amaclarini iceren kapsam icerigi
• Kontrol edebilecek duzeyde hazirlanmis is ayrisim yapisi
• Maliyet tahminleri, programlanan baslangic tarihler ve sorumluluk atamalari
• Program ve maliyet icin performans olcum temelleri
• Ana kilometretaslari ve bunlar icin hedef tarihler
• Anahtar yada ihtiyac duyulan personel
• Kisitlari varsayimlari ve planlanan karsiliklari iceren kilit riskler
• Ek yonetim planlari
• Acik kapilar ve alinan kararlar

Bunlarin disinda projenin ihtiyaclari dogrultusunda diger detaylarda eklenebilir. Buyuk projelerde bu listeye organizasyon semasi eklenir.

10.2.2.1

Iletisim becerileri bilgi alisverisinde kullanilir. Bilgi saglayici, bilginin acik, net ve tam olmasindan sorumludur. Bilgi alici ise tam olarak aldigini ve anladigini bildirmekten sorumludur. Iletisim;

• Yazili, sozlu veya dinleme, konusma
• Ic ve dis
• Bicimsel yada bicimsel olmayan
• Dikey yada yatay olabilir.

10.2.2.2

Bilgi, dosyalama sistemleri, elektronik veritabanlari, proje yonetimi yazilimlari ve sistemleri ile cok degisik sekillerde proje ekibi icersinde paylasilir.

10.2.2.3

Toplantilar, yazili evrak dagitimi, veritabanlari, faks, e-mail vb metodlarla proje bilgisi ilgililere dagitilir.

10.2.3.1

Yazismalar, memolar, raporlar vb. projeyi tanimlayan dokumanlardir. Proje ekip uyeleri kisisel kayitlarini proje defterine kaydederler.

12,3

Proje ihtiyaclariyla bagdasan niyetli saticilardan bilgi toplamadir.

12.3.1.1

Niyetli saticilardan teklif onerilerinin toplanmasinda kullanilirlar. Fiyat teklifi yada rayic deger teklifi, kaynak secim kararlarinin fiyat-yonlendirici oldugu durumlarda, fiyat onerisi ise teknik yetenek veya yaklasim icermeyen ve finansal olmayan alimlarda kullanilir.

• Fiyat Teklifi isteme formu
• Oneri isteme formu
• Rayic fiyati isteme formu
• Gorusme formu

Tedarik dokumanlari saticilarin kesin ve tam yanitlariyla yapilandirilmalidir. Her zaman ilgili isin icerigini, verilecek karsiligin formunun aciklamasini ve eger varsa sozlesme hukumlerini icermelidir. Bazi satinalma dokumanlari icerik ve yapi olarak kanunlarla yada standartlarla belirlenmistir.

Tedarik dokumanlari icerigi tam olarak gosterecek sekilde ozenle ve yanitlarin karsilastirilabilir olmasini saglayici nitelikte olmalidir. Ayni zamanda beklentileri karsilayacak alternatif satici onerilerini de icermelidir.

12.3.1.2

Bircok organizasyon olasi saticilarla ilgili listeler yada dosyalar tutar. Bu listeler gecmis tecrubeleri ve satici ile ilgili karakteristikleri icerir. Bu listeler uygun degilse proje ekibi kendi kaynaklarini gelistirir.Genel bilgi cesitli yerlerden elde edilebilirken, ozel bilgiler ziyaretler yada ekstra efora ihtiyac duyar.

12.3.2.1

Tedarikcilerin oneri hazirlayabilmeleri icin gerekli on bilgilerin verildigi toplantilardir. Amac, tedarik edilmek istenenlerin tedarikciler tarafindan tam olarak anlasilmasini saglamaktir. Gorusmeler esnasindaki sorulara yanitlar tedarik dokumanlarina degisiklik olarak yansitilmalidir.

12.3.2.2

Potansiyel saticilar bircok yerel ve ulusal yayin organinda ilan verirler. Bircok satinalamada da satin alinacak mallar (kamu) gazete ilaniyla duyurulur.

12.3.3.1

Tedarik Dokumanlari; niyetli saticilardan teklif onerilerinin toplanmasinda kullanilirlar. Fiyat teklifi yada rayic deger teklifi, kaynak secim kararlarinin fiyat-yonlendirici oldugu durumlarda, fiyat onerisi ise teknik yetenek veya yaklasim icermeyen ve finansal olmayan alimlarda kullanilir.

• Fiyat Teklifi isteme formu
• Oneri isteme formu
• Rayic fiyati isteme formu
• Gorusme formu

Tedarik dokumanlari saticilarin kesin ve tam yanitlariyla yapilandirilmalidir. Her zaman ilgili isin icerigini, verilecek karsiligin formunun aciklamasini ve eger varsa sozlesme hukumlerini icermelidir. Bazi satinalma dokumanlari icerik ve yapi olarak kanunlarla yada standartlarla belirlenmistir.

Tedarik dokumanlari icerigi tam olarak gosterecek sekilde ozenle ve yanitlarin karsilastirilabilir olmasini saglayici nitelikte olmalidir. Ayni zamanda beklentileri karsilayacak alternatif satici onerilerini de icermelidir.

Tedarikcinin hazirladigi dokumanlar yapabilirligini ve istenen urunle ilgili cozum onerilerini icerir. Tum bu dokumanlarin tedarik dokumanlari ile uyumlu olmasinin saglanmasi lazimdir.

12,4

Fiyat tekliflerini ve onerileri tedarikcilerden toplayarak degerlendirme kriteri dogrultusunda tedarikcinin secimidir.

• Fiyat birinci dereceden gosterge olabilir fakat en dusuk fiyat zamaninda teslimat yapilmadiginda en dusuk maliyet olmayabilir.
• Oneriler teknik yaklasim ve fiyat birlestirilerek degerlendirilmeli her ikisinide icermelidir.
• Kritik urunler icin coklu tedarikci yoluna gidilmelidir.

Asagida konu edilecek teknik veya araclar tekli veya coklu kullanilabilirler. Ornegin agirliklandirma sisteminde;

• Standart sozlesme yapacak tek bir kaynak secilir
• Oneriler siniflandirilarak gorusme siralamasi yapilir.

12.4.1.1

Tedarik Dokumanlari; niyetli saticilardan teklif onerilerinin toplanmasinda kullanilirlar. Fiyat teklifi yada rayic deger teklifi, kaynak secim kararlarinin fiyat-yonlendirici oldugu durumlarda, fiyat onerisi ise teknik yetenek veya yaklasim icermeyen ve finansal olmayan alimlarda kullanilir.

• Fiyat Teklifi isteme formu
• Oneri isteme formu
• Rayic fiyati isteme formu
• Gorusme formu

Tedarik dokumanlari saticilarin kesin ve tam yanitlariyla yapilandirilmalidir. Her zaman ilgili isin icerigini, verilecek karsiligin formunun aciklamasini ve eger varsa sozlesme hukumlerini icermelidir. Bazi satinalma dokumanlari icerik ve yapi olarak kanunlarla yada standartlarla belirlenmistir.

Tedarik dokumanlari icerigi tam olarak gosterecek sekilde ozenle ve yanitlarin karsilastirilabilir olmasini saglayici nitelikte olmalidir. Ayni zamanda beklentileri karsilayacak alternatif satici onerilerini de icermelidir.

Tedarikcinin hazirladigi dokumanlar yapabilirligini ve istenen urunle ilgili cozum onerilerini icerir. Tum bu dokumanlarin tedarik dokumanlari ile uyumlu olmasinin saglanmasi lazimdir.

12.4.1.2

Onerileri derecelendirmek ve puanlamak icin kullanilir. Objektif yada subjektif olabilir. Bazen tedarik dokumanlarinin bir parcasi olarak yer alir. Eger satinalinacak mal bilinen ve onaylanmis saticilardan takip edilebilen bir mal ise satinalma fiyati kriter olabilir. Yeterli olmuyorsa baska kriterler tanimlanmali ve degerlemeyi destekleyecek sekilde yazili hale getirilmelidir. Ornegin;

• Ihtiyacin anlasilmasi - saticinin onerisinden cikarilabilir
• Tum yada hayat dongusu maliyeti - satici en dusuk toplam maliyeti mi vermistir? (satinalma maliyeti + uygulama maliyeti)
• Teknik yeterlilik - satici istenen teknik bilgi ve yeteneklere sahip midir?
• Yonetim yaklasimi - satici projenin basariyla tamamlanmasini garanti altina alacak yonetimsel becerilere sahip midir?
• Finansal yeterlilik - satici ihtiyaci olacak finasal kaynaklari bulabilecek midir?

12.4.1.3

Oneri gelistirme ile ,ilgili organizasyonun bicimsel yada degil politikalari

12.4.2.1

Sozlesme onceliklerine, yapi ve beklenti olarak, taraflar arasinda aciklik getirmek ve karsilikli anlasma zemini yaratmak icin yapilan gorusmelerdir. Bunlarda yetki ve sorumluluklar, ilgili terminler ve kanunlar, teknik ve yonetimsel yaklasimlar, sozlesme finasmani ile fiyatlar konu edilir. Bazi karmasik tedariklerde bu surec kendi girdi ve ciktilarini belirler.

12.4.2.2.

Kaynak seciminde niteliksel datalarin olculerek kisisel onyargilarin olumsuz etkilerini minimize etmek icin kullanilan metoddur. Bu sistem;

1. Her degerleme kriterine bir agirlik degeri vermeyi
2. Tum tedarikcileri bu secim kriterlerinde skorlamayi,
3. Agirligi siralamayla carpmayi,
4. Tum skor uzerinden urunu secmeyi icerir.

12.4.2.3

Tek veya daha fazla degerleme kriteri icin minimum duzeyde beklenti gelistirmeyi icerir. Degerleme kriterlerinin minimum duzeyde isin en basinda tanimlanmasi onemlidir. Anlasma sonrasi degerleme kriterlerini aramak yanlis olacaktir.

12.4.2.4

Tedarik eden firma, tedarikcinin fiyatlamasi oncesi kendi tahminlerini yapar. Gelen teklifle tahmin arasindaki buyuk farklar isin kapsaminin tedarikci tarafindan tam olarak anlasilamadigini gosterecektir.

12.4.3.1

Saticiyi belirlenmis bir urunu saglamak yada uretmek, aliciyida bu mal karsiligi odemeyi yapmak hususunda baglayici nitelikte taraflarin imza altina aldigi anlasamadir. Konunun icerigine gore basit yada karmasik olabilir ve yapildigi alana gore farkli isimler alir. Bircok organizasyonda sozlesmelere imza yetkisi tanimlanmistir.

Sozlesmede tanimlanan ihtiyacin basariyla karsilanmasi icin taraflarin ayni dilde konusmalari gerekir.

12,5

Satici performansinin, sozlesme gereklerine uygun olup olmadiginin guvence altina alinmasi surecidir. Buyuk ve cok girdili projelerde sozlesme idaresi saticilar arasindaki arayuzeylerin idaresi olmaktadir. Sozlesmeli iliskilerin dogasi, proje ekip uyelerinin idare sirasinda olusacak anlamlara karsi duyarli olmalari zorunlulugunu getirir.

Sozlesme yonetimi, proje yonetimi sureclerinin sozlesmeli iliskilere uygulanmasini ve buradan elde edilen ciktilarin diger sureclerle entegrasyonunu icerir. Bu entegrasyon ve kordinasyon farkli seviyelerde bircok saticili ve urunlu islerde olabilir. Yukarida bahsedilen proje yonetim surecleri;

• Proje plani uygulamasi - tedarikcinin verilen zamanda calismasinin saglanmasinda,
• Performans raporlama - tedarikcinin maliyet, program ve teknik performansinin olculmesinde,
• Kalite Kontrol - Tedarikcinin sagladigi urunun yeterliginin denetlenmesi ve onaylanmasinda,
• Degisim kontrolu - Degisimlerin onaylandigindan ve ilgili herkese duyuruldugunu guvence altina almasinda kullanilirlar.

Sozlesme yonetimi finasal yonetim bilesenidir. Sozlesmede odeme donemleri ve isleyisle odeme arasindaki baglanti tanimlanir.

12.5.1.1

Saticiyi belirlenmis bir urunu saglamak yada uretmek, aliciyida bu mal karsiligi odemeyi yapmak hususunda baglayici nitelikte taraflarin imza altina aldigi anlasamadir. Konunun icerigine gore basit yada karmasik olabilir ve yapildigi alana gore farkli isimler alir. Bircok organizasyonda sozlesmelere imza yetkisi tanimlanmistir.

Sozlesmede tanimlanan ihtiyacin basariyla karsilanmasi icin taraflarin ayni dilde konusmalari gerekir.

12.5.1.2

Satici is sonuclari - Tamamlanan ve tamamlanmayan teslime hazirlar nelerdir, kalite standartlarina hangi olcude ulasildi, hangi maliyetler olustu vb. bilgiler, uygulama esnasinda tutulmalidir.

12.5.1.3

Istenen servis yada urun aciklamasi ile ilgili yada sozlesme icerigi ile ilgili duzeltmeleri icerir. Satici basarisizsa, degisiklik istegi ile sozlesme bitirilmek istenebilir. Degisiklik hakkinda taraflar arasinda anlasma saglanamazsa, ki bu tazminatta olabilir buna uyusmazlik, hak talebi yada temyiz gibi terimlerle ifade edilebilir.

12.5.1.4

Satici yapilan is karsiligi fatura kesmelidir. Faturalama ile ilgili bilgiler ve ek dokumantasyon sozlesmede belirtilmelidir.

12.5.2.1

Sozlesmenin nasil degistirilebilecegini tanimlar. Yazili isleri, izleme sistemlerini, uyusmazlik cozum prosedurlerini ve degisiklik yapma yetkilerini ve ihtiyac seviyelerini belirler. Tum degisim kontrol sistemiyle entegre calismalidir.

12.5.2.2

Saticinin sozlesme amaclarini basarmadaki verimliligini gosterir. Tum performans raporlama sistemiyle entegre calismalidir.

12.5.2.3

Odemeler genellikle organizasyonun bu konuda yetkili birimince yapilir. Cok buyuk projelerde, ozgun bir sistem yaratilabilir. Sistemin isleyisi proje ekibince gozden gecirilmeli ve onaylanmalidir.

12.5.3.1

Alici/satici iletisiminde kullanilan yazili dokumantasyondur. Basarilamayan performans, degisiklikler ve netlestirmeler vb. icin kullanilir.

12.5.3.2

Onayli/onaysiz tum degisiklikler proje planlama ve tedarik sureclerine, dolayisiyla proje planina ve ilgili diger evraka gecmesi icin geri besleme yoluyla iletilmeli, gereken guncellemeler yapilmalidir.

12.5.3.3

Projede bir dis odeme sistemi mevcutsa kullanilir.

KONTROL SuRECLERI

4,3

Tum degisim kontrolu;

• Degisime yol acan faktorlerin degisimi kazancli hale getirmesini guvence altina almak icin etkilemek,
• Degisimin olduguna karar vermek,
• Degisimler olustugunda bunlarin idaresini yapmaktir.

Degisim kontrolu;

• Performans olcum temellerinin guvenilirligini surdurmek - Butun onaylanmis degisiklikler proje planina yansitilmalidir, fakat yalnizca kapsam degisiklikleri performans olcum temellerini degistirir.
• urun kapsamina yonelik degisikliklerin proje kapsamina yansitilmasini guvence altina almak
• Degisimlerin farkli bilgi alanlari arasinda koordinasyonunu saglamak. Or. Program degisikligi maliyet, kalite ve personel uzerinde degisikliklere sebep olur.

4.3.1.1

Proje uygulamasini yonetmek ve kontrol etmek icin kullanilan dokumandir. Iletisim yonetim planinda tariflendigi sekilde ve detayda dagitilir.

Proje planini organize etmenin bir cok yolu vardir ve en azindan sunlari icermelidir;

• Proje bildirimi
• Proje yonetim yaklasimi yada stratejisi
• Proje teslime hazirlarini ve amaclarini iceren kapsam icerigi
• Kontrol edilebilecek duzeyde hazirlanmis is ayrisim yapisi
• Maliyet tahminleri, programlanan baslangic tarihler ve sorumluluk atamalari
• Program ve maliyet icin performans olcum temelleri
• Ana kilometretaslari ve bunlar icin hedef tarihler
• Anahtar yada ihtiyac duyulan personel
• Kisitlari varsayimlari ve planlanan karsiliklari iceren kilit riskler
• Ek yonetim planlari
• Acik kapilar ve alinan kararlar

Bunlarin disinda projenin ihtiyaclari dogrultusunda diger detaylarda eklenebilir. Buyuk projelerde bu listeye organizasyon semasi eklenir.

4.3.1.2

Proje performansi hakkinda bilgi saglarlar. Proje takimini gelecekteki problemler konusunda uyarirlar.

4.3.1.3

Sozlu, yazili, dolayli, dolaysiz, ic ve dis olmak uzere farkli sekillerde olusur.

4.3.2.1

Hangi proje dokumanlarinin nasil degisecegini tanimlar. Eger organizasyonda tanimlanmamis ise proje ekibi projenin bir parcasi olarak yapmalidir.

Bircok degisim kontrol sisteminde degisiklik taleplerini inceleyen, kabul yada reddeden bir degisim kontrol ekibi vardir. Bu ekibin yetki ve sorumluluklari tum ilgililerce onaylanip kabul edilmis olmalidir. Degisim kontrol sistemi ayni zamanda gozden gecirmelerde yapilabilecek degisiklikleri tanimlar. (acil durumlar) Tanimlanmis degisim kategorilerinde otomatik isleyen bir sistem olarak degisim kontrol sistemi gelecekte sorun yasanmamasi icin yazili olarak saklanmalidir.

4.3.2.2

Asagidakilerin teknik ve idari yonlendirilmesi ile gozetimi icin hazirlanmis yazili prosedurlerdir;

• Bir kalemin yada sistemin tanimlanmasi yada fiziksel ve fonksiyonel karakteristiklerinin yazili hale getirilmesi,
• Bu karakteristiklere olan degisikliklerin kontrolu,
• degisikligin ve kurulumunun kaydedilmesi ve raporlanmasi,
• Kalemlerin ve sistemin beklentilerle bagdastiginin denetlenmesi,

Konfigurasyon yonetimi degisim kontrol sistemin bir parcasi olarak proje urunun dogru ve tamamlanmis oldugunu guvence altina almak icin kullanilir.

4.3.2.3

Performans olcum teknikleri (kazanilmis deger vb.) plandan sapmalarin duzeltici faaliyet gerektirip gerektirmedigini degerlendirmede kullanilir.

4.3.2.4

Projeler plan dogrultusunda gitmelidirler. Beklenen degisiklikler maliyet revizyonlarina, siralamanin degismesine, riske yanit alternatiflerinin yeniden tanimlanmasina veya diger ayarlamalarin proje planinda yapilmasina yol acabilir.

4.3.2.5

Diger proje yonetim surec ciktilarinin bir araya getirilmesi icin kullanilan arac ve tekniklerin tumudur. Projenin basindan sonuna tum proje etkilerini destekler.

4.3.3.1

Proje plani yada destekleyici detaylardaki icerik degisiklikleri, guncellemeleridir. Ilgililere duyurulmalidir.

4.3.3.2

Beklenen gelecekteki proje performansinin proje planindaki cizgiye oturtulmasi icin yapilan uygulamalardir. Duzeltici eylem, cesitli kontrol sureclerinin bir ciktisi olarak dusunulurken bir yandan da etkin proje yonetimi icin bir girdi olarak kabul edilir.

4.3.3.3

Sapmalarin sebepleri, secilen duzeltici faaliyetin arkasindaki sebepler ve alinan dersler yazili hale getirilerek gelecek projelerde ayni problemlerin yasanmamasina calisilir.

5,5

• Degisime yol acan faktorlerin, degisimi kazancli hale getirmelerini guvence altina almak,
• Degisimin olduguna karar vermek,
• Degisimler olustugunda bunlarin idaresini yapmaktir.

Zaman, maliyet ve kalite kontrolleriyle es anli takip edilmelidir.

5.5.1.1

Proje kapsamini tanimlayan teslime hazir orijinli yapidir. Is Ayrisim yapisi proje kapsamiyla ilgili ortak dusuncenin gelistirilmesi ve onaylanmasi icin kullanilir. Her azalan seviye daha fazla detay icerir. Yapilandirilmamis aktiviteler sema olarak gosterilmelerine karsin Is ayrisim yapisi olusturmazlar. Is ayrisim yapisinda her bir kalem hesap kodu dedigimiz bir tanimlayiciya sahiptir. Bunlara is paketleride denir.

Is bilesen aciklamalari cogunlukla Is ayrisim yapisi sozlugunde saklanirlar.Bu aciklamalar program, maliyet ve atamalar gibi planlama bilgilerini icerir. Farkli ayrisim yapilari mevcuttur;

• Sozlesmeye dayali Is ayrisim yapisi - Raporlama seviyelerine gore tanimlanir. Daha az detay icerir.
• Organizasyonel ayrisim yapisi - Gorevlerin organizasyonel birimlere atanisina gore bolumlemedir.
• Kaynak ayrisim yapisi - Islerin atandiklari bireylere gore bolumlenmesidir.
• Malzeme faturalari - Malzemeye gore
• Proje ayrisim yapisi - Uygulama alanlarina gore

5.5.1.2

Yapilan herhangi bir analizin sonuclarinin duzenlendigi ve ozetlendigi raporlardir. Iletisim yonetim planinda ilgililerin ihtiyaclari dogrultusunda tanimlanan detay seviyesinde hazirlanirlar. Genel format Gantt Grafigi, S-egrileri, histogramlar ve tablolardir.

5.5.1.3

Genellikle;

• Dis olaylardan (devlet kanunlari),
• urun kapsamini tanimlamada hata yada atlamalardan,
• Proje kapsamini tanimlamada hata yada atlamalardan,
• Deger katici degisikliklerden kaynaklanir.

5.5.1.4

Proje kapsaminin nasil yonetilecegini ve degisikliklerin projeye nasil entegre edilecegini aciklayan dokumandir. Proje kapsaminin,, beklenen dengeliliginin degerlendirilebilmesini saglar. Or. Nasil degisiklik olabilir, ne siklikta ve ne kadar vb. Kapsam yonetim plani ayni zamanda kapsam degisikliklerinin nasil tanimlanacagini ve siniflandirilacagini aciklamalidir. Kapsam yonetim planinin detay seviyesini proje icerigi belirler ve tum proje planinin bir parcasi olmasini saglar.

5.5.2.1

Proje kapsam degisikliklerinin nasil olabilecegini tanimlar.

5.5.2.2

Olusan sapmalatrin etkilerini olcmede kullanilan tekniklerdir. Farka neyin sebep olacagina ve duzeltici faaliyet gerektirip gerektirmedigine karar vermektir.

5.5.2.3

Az proje planla bir yurur. Bilinen kapsam degisiklikleri is ayrisim yapisinda ve alternatif yaklasimlarda duzeltmeleri ongorur.

5.5.3.1

Onaylanmis is ayrisim yapisinda tanimlanana gore proje kapsaminda yapilan degisikliklerdir. Maliyet, zaman ve kalite gibi proje amaclarinda ayarlamalar yapilmasini gerektirir. Yapilan kapsam degisiklikleri proje plani vb. ile diger sureclerde ilgili degisiklikler yapilmali, ilgililere haber verilmelidir.

5.5.3.2

Beklenen gelecekteki proje performansinin proje planindaki cizgiye oturtulmasi icin yapilan uygulamalardir. Duzeltici eylem, cesitli kontrol sureclerinin bir ciktisi olarak dusunulurken bir yandan da etkin proje yonetimi icin bir girdi olarak kabul edilir.

5.5.3.3

Sapmalarin sebepleri, secilen duzeltici faaliyetin arkasindaki sebepler ve alinan dersler yazili hale getirilerek gelecek projelerde ayni problemlerin yasanmamasina calisilir.

6,5

• Degisime yol acan faktorlerin degisimi kazancli hale getirmesini guvence altina almak,
• Degisimin olduguna karar vermek,
• Degisimler olustugunda bunlarin idaresini yapmaktir.

6.5.1.1

Planlanan baslangic ve beklenen bitis zamanlarinin aktivite detay duzeyinde icerilmesidir. Kaynak atamalari proje plani gelistirme son seklini aldiginda kesinleseceginden o ana kadar proje programi yuzeysel kalir.

Proje programi master(ozet) yada detayli olabilir. Degisik formatlarda hazirlanabilir;

• Tarih bilgisi eklenmis proje diyagram agi - proje mantigini proje kritik yolundaki aktiviteleri gosterir.
• Gantt cubuklari aktivitelerin baslama ve bitis tarihleri ile beklenen surelerini gosterir. Cogunlukla iliskileri gostermez.
• Kilometre tasi cizelgeleri proglamlanan baslangici yada ana teslime hazirlarin ve anahtar dissal ara yuzeylerin tamamlanmasini tanimlar.
• Zaman skalali ag diyagramlari - proje mantigini aktivite surelerini ve program bilgisini icerir.

Onaylanmis proje programina program temeli denir ve bu tum proje planinin bir bilesenidir. Proje uygulamasini yonetmek ve kontrol etmek icin kullanilan dokumandir. Iletisim yonetim planinda tariflendigi sekilde ve detayda dagitilir.

Proje planini organize etmenin bir cok yolu vardir ve en azindan sunlari icermelidir;

• Proje bildirimi
• Proje yonetim yaklasimi yada stratejisi
• Proje teslime hazirlarini ve amaclarini iceren kapsam icerigi
• Kontrol edebilecek duzeyde hazirlanmis is ayrisim yapisi
• Maliyet tahminleri, programlanan baslangic tarihler ve sorumluluk atamalari
• Program ve maliyet icin performans olcum temelleri
• Ana kilometretaslari ve bunlar icin hedef tarihler
• Anahtar yada ihtiyac duyulan personel
• Kisitlari varsayimlari ve planlanan karsiliklari iceren kilit riskler
• Ek yonetim planlari
• Acik kapilar ve alinan kararlar

Bunlarin disinda projenin ihtiyaclari dogrultusunda diger detaylarda eklenebilir. Buyuk projelerde bu listeye organizasyon semasi eklenir. Bu ise program performansini olcmek ve raporlamak icin temel olusturur.

6.5.1.2

Yapilan herhangi bir analizin sonuclarinin duzenlendigi ve ozetlendigi raporlardir. Iletisim yonetim planinda, ilgililerin ihtiyaclari dogrultusunda tanimlanan detay seviyesinde hazirlanirlar. Genel format Gantt Grafigi, S-egrileri, histogramlar ve tablolardir. Planlanan tarihlere ulasilip ulasilamadigina dair program performansi ile ilgili bilgi saglarlar.

6.5.1.3

Degisiklik talepleri

6.5.1.4

Programdaki degisikliklerin nasil yonetilecegini gosterir. Proje ihtiyaclari dogrultusunda detay seviyesi ve sunumu belirlenir. Tum proje planinin bir alt parcasidir.

6.5.2.1

Proje programinin nasil degisebilecegini tanimlayan prosedurlerdir.

6.5.2.2

Gerceklesen sapmalarin etkilerinin degerlendirilmesini saglar. Program kontrolunun en onemli parcasi program sapmasinin duzeltici faaliyet gerektirip gerektirmediginin kararinin verilmesidir. Or. Kritik olmayan bir aktivitedeki fazla sapma tum proje planini fazla etkilemezken, kritik bir aktivitedeki kucuk sapmanin etkisi buyuk olabilir ve acil mudahale gerekebilir.

6.5.2.3

Projeler plan dogrultusunda gitmelidirler. Beklenen degisiklikler maliyet revizyonlarina, siralamanin degismesine, riske yanit alternatiflerinin yeniden tanimlanmasina veya diger ayarlamalarin proje planinda yapilmasina yol acabilir.

6.5.2.4

Program gelistirmede kullanilir. Matematiksel analizlerin otamatik hesaplanmasini, kaynaklari seviyelendirmeyi ve bircok program alternetifini birlestirmeyi saglar. Program gelisimiyle ilgili ciktilara yazili ve gorsel ulasilmasini saglar. Planlanan tarihlerle gerceklesenleri karsilastirirken, program degisiklikleri ile ilgili etkiler ongorulebilir.

6.5.3.1

Projeyi yonetmek icin programda yapilan degisikliklerdir. Ilgililer gerekiyorsa haberdar edilmelidirler. Yapilan guncellemelerin tum proje planinda ayarlama gerektirip gerektirmedigi incelenmelidir.

Revizyonlar program guncellemenin ozel bir kategorisidir. Onaylanmis proje programindaki baslama ve bitis tarihlerini degistirir. Genellikle bu durum kapsam degisiklikleri sonrasinda olusur. Bazi durumlarda bu tur program ertelemeleri daha gercekci performans degerlendirmelerinin yapilabilmesi icin yeniden temellendirmeye kadar gidebilir.

6.5.3.2

Beklenen gelecekteki proje performansinin proje planindaki cizgiye oturtulmasi icin yapilan uygulamalardir. Duzeltici eylem, cesitli kontrol sureclerinin bir ciktisi olarak dusunulurken bir yandan da etkin proje yonetimi icin bir girdi olarak kabul edilir.

6.5.3.3

Sapmalarin sebepleri, secilen duzeltici faaliyetin arkasindaki sebepler ve alinan dersler yazili hale getirilerek gelecek projelerde ayni problemlerin yasanmamasina calisilir.

7,4

• Degisime yol acan faktorlerin degisimi kazancli hale getirmesini guvence altina almak,
• Degisimin olduguna karar vermek,
• Degisimler olustugunda bunlarin idaresini yapmaktir.

Maliyet kontrolu;

• Maliyet performansini izleyerek plandan sapmalari gormeyi,
• Tum degisikliklerin maliyet temeline kesin bir sekilde kaydedildiginin guvence altina alinmasini,
• Yanlis, tahsis edilmemis yada yetkisiz degisikliklerden maliyet temelinin korunmasini,
• Yetkili degisikliklerden ilgililerin haberdar edilmesini saglar.

Maliyet kontrolu olumlu yada olumsuz tum degisikliklerin sebebini arar.

7.4.1.1

Projedeki maliyet performansinin izlenmesi ve olculmesi icin olusturulmus zamana dayali butcedir. Tahmini maliyetlerin zaman cetvelinde ozetlenmesiyle ve S-egrisiyle gosterilir. Buyuk projeler maliyet performansinin farkli etkilerini degerlendirebilmek icin coklu maliyet temelleri kullanirlar.

7.4.1.2

Yapilan herhangi bir analizin sonuclarinin duzenlendigi ve ozetlendigi raporlardir. Iletisim yonetim planinda, ilgililerin ihtiyaclari dogrultusunda tanimlanan detay seviyesinde hazirlanirlar. Genel format Gantt Grafigi, S-egrileri, histogramlar ve tablolardir.

7.4.1.3

Sozlu, yazili, dolayli, dolaysiz, ic ve dis olmak uzere farkli sekillerde olusur.

Degisiklikler butceyi artirabilirde, azaltabilirde.

7.4.1.4

Maliyet farkliliklarinin nasil yonetilecegini aciklar.

7.4.2.1

Maliyet degisiminin nasil yapilabilecegini tanimlayan prosedurlerdir.

7.4.2.2

Gerceklesen sapmalarin etkilerinin degerlendirilmesini saglar. Maliyet kontrolunun en onemli parcasi maliyet sapmasinin duzeltici faaliyet gerektirip gerektirmedigi kararinin verilmesidir. Kazanilmis deger analizi kullanilir.

7.4.2.3

Projelerin azi plan dogrultusunda gider. Beklenen degisiklikler maliyet revizyonlarina, siralamanin degismesine, riske yanit alternatiflerinin yeniden tanimlanmasina veya diger ayarlamalarin proje planinda yapilmasina yol acabilir.

7.4.2.4

Komputarize araclar

7.4.3.1

Projeyi yonetmek icin programda yapilan degisikliklerdir. Ilgililer gerekiyorsa haberdar edilmelidirler. Yapilan guncellemelerin tum proje planinda ayarlama gerektirip gerektirmedigi incelenmelidir.

7.4.3.2

Revize maliyet tahminlerinin ozel bir kategorisidir. Onaylanmis maliyet temelindeki degisikliklerdir.Genellikle kapsam degisikliklerinde olur. Gercekci performans olcumleri icin yeniden temellendirme gerekebilir.

7.4.3.3

Beklenen gelecekteki proje performansinin proje planindaki cizgiye oturtulmasi icin yapilan uygulamalardir.

7.4.3.4

Proje performansina bagli olarak ongorulen toplam proje maliyetidir.

• Bitimde beklenen, gerceklesenler ile performans faktoru ile degistirilmis kalan butcenin toplamiysa buna maliyet performans indekside denir. Bu yaklasim bugunku degisimlerin gelecekteki degisimlerin benzeri olacagi dusunuluyorsa faydalidir.
• Bitimde beklenen, gerceklesenler ile tum kalan isler ile ilgili yeni tahminlerse, bu yaklasim gecmis performansin yapilan orijinal tahminlerinin hatali oldugu yada degisen kosullarda surekliliginin kalmadigi zamanlarda kullanilir.
• Bitimde beklenen, gerceklesenler ile kalan butcenin toplamiysa bu yaklasim guncel degisimlerin degisik olmasina ragmen proje ekibince gelecekte tekrar etmesi dusunulmediginde uygulanir.

7.4.3.5

Sapmalarin sebepleri, secilen duzeltici faaliyetin arkasindaki sebepler ve alinan dersler yazili hale getirilerek gelecek projelerde ayni problemlerin yasanmamasina calisilir.

8,3

Proje sonuclarinin izlenerek bunlarin kalite standartlari ile uyumlu olup olmadigina karar vermek ve basarisiz sonuclara yol acacak etkileri elimine edecek yollari tanimlamaktir. Proje sonuclari teslime hazirlar gibi urun sonuclarini, yonetim sonuclari maliyet ve program performansini icerir. Genellikle Kalite Kontrol departmani tarafindan proje suresince yurutulur. Proje ekibi kalite kontrol ciktilarini gelistirebilmek icin bazi istatistiksel yontemler hakkinda bilgi sahibi olmalidir.

• Onleme (hatalari surecin disinda tutma) ve denetim (hatalari musteri disinda tutma)
• Nitelik ornekleme ( sonuclar uygun veya degil) degisken ornekleme (Sonuc devamli bir skala uzerinde oranli ve buda uygunluk derecesinin olcumunu sagliyor)
• Ozel sebepler (alisilmamis olaylar) ve rasgele sebepler (normal surec degisimi)
• Toleranslar (Sonuc tanimlanmis sinirlar icerisindeyse onaylanabilir) ve kontrol limitleri (Sonuclar tanimlanmis kontrol limitleri icerisindeyse kontrol edilebiliyor demektir)

8.3.1.1

Tamamlanan aktivitelerin sonuclaridir. Or biten teslime hazirlar, kalite beklentilerine ne kadar yaklasildi, yapilan harcamalar vb. Tum bu bilgiler performans raporlama sureci icin girdi olacaktir. Surec ve urun ile ilgili tum sonuclari icermelidir. Planlanan ve beklenen sonuclar ile ilgili biligi gereceklesenlerin bilgisi ile beraber olmalidir.

8.3.1.2

Proje yonetim takiminin kalite politikasini nasil yerlestirecegini aciklayan plandir. ISO9000 terminolojisinde kalite yonetiminin kurulmasi icin gerekli organizasyonel yapi, sorumluluklar, prosedurler, surecler ve kaynaklar olarak tanimlanmaktadir.

Tum proje planina girdi olustururken kalite kontrol/guvence-gelistirme icin temel olusturur.

8.3.1.3

Islemin kabul kriterini ve kalite kontrol surecinde nasil olculecegini aciklar.

8.3.1.4

Istenen belli adimlarin gerceklestirildigini gosteren yapilandirilmis sektor yada aktivite spesifik listelerdir. Basit yada karmasik olabilir. Bunu yap yada bunu yaptin mi seklinde duzenlenebilir. Bazi uygulama alanlarinda kontrol listeleri profesyonel birlikler ve servis saglayicilardan elde edilebilir.

8.3.2.1

Sonuclarin ihtiyaclarla uyumunu gostermek icin yapilan olcum, sinama ve test etme aktiviteleridir. Herhangi bir seviyede yapilabilirler cogu zaman gozden gecirme, urun gozden gecirme, yoklama gibi birbirine yakin anlamlarda tanimlanabilirler.

8.3.2.2

Surecle ilgili zaman asimlarinin gosterildigi grafiklerdir. Surecin kontrol altinda olup olmadigini gosterirler. Or. Degisik sonuclar rasgele degisimlerden mi kaynaklanmaktadir yada sebep olan beklenmedik olaylar tanimlanmis ve duzeltilmis midir? vb. Surec kontroldeyse ayarlama yapilmaz. Surec gelisim saglamak icin degistirilebilir fakat bu kontrolde yapilamaz. Kontrol cizelgeleri herhangi bir cikti degiskenini izlemekte kullanilabilir. Siklilikla tekrarlayan aktiviteler (imalat partileri), ayni zamanda maliyet ve program sapmalarinin izlenmesini, kapsam degisikliklerinin hacim ve sikligini, proje dokumanlarindaki hatalarini izleyebilir bu suretle proje yonetim surecinin kontrol altinda olup olmadigi izlenebilir.

8.3.2.3

Tipi ve kategorisi tanimlanmis sebepten, kac sonuc olustugunun, gerceklesme sikligi siralamasi yapilarak, histogram seklinde gosterimidir. Gerceklesme sikligina gore duzenleme, duzeltici faaliyet icin yol gostericidir. Proje ekibi en cok problem yaratan olaydan hareket etmeye baslar. Pareto kanununda; kucuk etkiler buyuk problemlere yol acar.

8.3.2.4

Denetleme icin tum grup icerisinden belirli bir bolumu secmektir. Or. Toplam 75 muhendisten 10 tanesi gibi. Kalite kontrolunun maliyetini dusurur.

8.3.2.5

Sistemdeki iliskileri gosterir. Kalite yonetimindeki kullanimi;

• Sebep-Sonuc diyagramlari, balik kilcigi diyagramlari, hangi nedenlerin potansiyel problem ve sonuc yarattigini gostermektir.
• Sistem yada surec akis diyagrami

Akis diyagrami proje takiminin kalite problemlerinin nerede ortaya cikabilecegi ve onlarla basedebilme yaklasiminin nasil gelistirilebilecegi konusunda yardimci olur. Kalite kontrolde problemlerin nasil gerceklestigini analizde kullanilir.

8.3.2.6

Gecmis sonuclar temelinde gelecekteki ciktilarin ongorulmesini saglayan tekniklerdir.

• Teknik performans - kac tane hata yada yanlis tanimlanmistir, duzeltilmemisler ne kadardir?
• Maliyet ve program performansi - her donemde kac aktivite onemli degisime ugramasina ragmen tamamlanmistir?

8.3.3.1

Proje ilgililerine ek kazanclar saglayacak ve projenin etkinligi ile etkililigini artiracak eylemlerdir. Kalite gelistirmeyi kurma, degisiklik taleplerinin hazirlanmasini, duzeltici eylemin gerceklestirilmesini yada tum degisim kontrolunde yerini almasini saglamayi gerektirir.

8.3.3.2

Denetlenen kalemler ya onaylanir yada reddedilir.

8.3.3.3

Ihtiyac yada spesifikasyonlara uygun olamayan yada hatali olan kalemlerle karsilasildiginda, bunlarin yeniden yapilmasidir. Bircok uygulama alaninda zincirleme asimlara sebep olabilir. Proje ekibi yeniden calismayi minimize edecek sekilde efor harcamalidir.

8.3.3.4

Istenen belli adimlarin gerceklestirildigini gosteren yapilandirilmis sektor yada aktivite spesifik listelerdir. Basit yada karmasik olabilir. Bunu yap yada bunu yaptin mi seklinde duzenlenebilir. Bazi uygulama alanlarinda kontrol listeleri profesyonel birlikler ve servis saglayicilardan elde edilebilir. Tamamlanmis kontrol listeleri proje kayitlaridir.

8.3.3.5

Kalite kontrol olcumleri sonucunda ortaya cikan acil durumlardaki duzeltici yada onleyici faaliyetleri kapsar. Bazen tum degisim kontrolu dogrultusunda surec ayarlamalari prosedurlere gore yapilir.

10,3

Kaynaklarin proje amaclarini basarmadaki performanslariyla ilgili bilginin tum ilgililere dagitilmasi yada saklanmasidir.

• Durum raporlama - Projenin nerede oldugunu aciklar.
• Isleyis raporlama - Proje ekibinin neleri basariyla sonuclandirdigini aciklar.
• Ongoruleme - Projenin gelecekteki durum ve isleyisini onceden bildirir.

Performans raporlama kapsam, program, maliyet ve kalite hakkinda bilgi saglar. Bircok projede riskler ve satinalmalarla ilgili bilgi istenir. Raporlar bu yuzden istenen temelde hazirlanmalidir.

10.3.1.1

Proje uygulamasini yonetmek ve kontrol etmek icin kullanilan dokumandir. Iletisim yonetim planinda tariflendigi sekilde ve detayda dagitilir.

Proje planini organize etmenin bir cok yolu vardir ve en azindan sunlari icermelidir;

• Proje bildirimi
• Proje yonetim yaklasimi yada stratejisi
• Proje teslime hazirlarini ve amaclarini iceren kapsam icerigi
• Kontrol edebilecek duzeyde hazirlanmis is ayrisim yapisi
• Maliyet tahminleri, programlanan baslangic tarihler ve sorumluluk atamalari
• Program ve maliyet icin performans olcum temelleri
• Ana kilometretaslari ve bunlar icin hedef tarihler
• Anahtar yada ihtiyac duyulan personel
• Kisitlari varsayimlari ve planlanan karsiliklari iceren kilit riskler
• Ek yonetim planlari
• Acik kapilar ve alinan kararlar

Bunlarin disinda projenin ihtiyaclari dogrultusunda diger detaylarda eklenebilir. Buyuk projelerde bu listeye organizasyon semasi eklenir.

10.3.1.2

Tamamlanan aktivitelerin sonuclaridir. Or biten teslime hazirlar, kalite beklentilerine ne kadar yaklasildi, yapilan harcamalar vb. Tum bu bilgiler performans raporlama sureci icin girdi olacaktir. Is sonuclari iletisim yonetim planindaki gibi raporlanacaktir.

10.3.1.3

Yazismalar, memolar, raporlar vb. projeyi tanimlayan dokumanlardir. Proje ekip uyeleri kisisel kayitlarini proje defterine kaydederler.

10.3.2.1

Proje isleyisinin yada durumunun gozden gecirildigi toplantilardir.

10.3.2.2

Planlanan ve gerceklesen proje sonuclarinin karsilastirilmasidir. Sik olarak maliyet ve program analizleri yapilirken en onemli olanlar kapsam, risk ve kalitedeki degisikliklerin analizidir.

10.3.2.3

Proje sonuclarinin gozlenerek performansin artma yada dusme egilimi belirlenir.

10.3.2.4

Proje ebinin proje performansini degerlendirebilmesi icin kapsam, maliyet ve program olculerini birlestirerek inceler. Kazanilmis deger her aktivite icin uc deger hesaplar;

• Butce yada programlanmis isin butcelenmis maliyeti (BCWS), belirtilen donemde aktivitenin harcamasi planlanan butce
• Gerceklesen maliyet yada yapilan isin gerceklesen maliyeti (ACWP), belirtilen donemde aktivitenin basariyla bitirilmesi icin harcanan dolayli ve dolaysiz tum maliyetler
• Kazanilmis deger yada yapilan isin butcelenmis maliyeti (BCWP), Isin gerceklesme yuzdesi dogrultusunda planlanan butceden aldigi paydir.

Tamamlanan isin planlandigi gibi gerceklesip gerceklesmedigini bu uc degeri biraraya getirerek inceler.

Maliyet sapmasi = BCWP-ACWP

Program sapmasi = BCWP-BCWS

Maliyet performans indeksi = BCWP/ACWP

Tum BCWP’lerin tum ACWP’lere bolumu proje bitiminde beklenen maliyeti tanimlamakta kullanilir.

Program performans indeksi = BCWP/BCWS ise projenin beklenen tamamlanma tarihini belirlemede kullanilir.

10.3.2.5

Bilgi dagitim araclari ve teknikleri

10.3.3.1

Yapilan herhangi bir analizin sonuclarinin duzenlendigi ve ozetlendigi raporlardir. Iletisim yonetim planinda ilgililerin ihtiyaclari dogrultusunda tanimlanan detay seviyesinde hazirlanirlar. Genel format Gantt Grafigi, S-egrileri, histogramlar ve tablolardir.

10.3.3.2

Proje performans analizleri bazen projede cesitli degisikliklerin yapilmasi sonucunu verebilir. Bu degisiklikler diger bolumlerdeki degisiklik kontrollerinde tariflendigi gibi yapilir.

11,4

Risk yonetim planinin risklere karsilik vermek icin kullanimidir. Degisiklik olustugunda klasik olarak tanimlama, olcme ve yanit verme tekrarlanir.Bilinmesi gereken en onemli nokta hicbir analiz tum riskleri ve olasiliklari tam olarak tanimlayamayacagindan, kontrol ve irdeleme gerekir.

11.4.1.1

Proje suresince riskin nasil yonetileceginin prosedure edilmesidir. Risk tanimlama ve degerleme sureclerinin sonuclarinin dokumante edilmesinin yanisira degisik alanlardaki risklerden kimin sorumlu oldugunun, ilk tanimlama ve degerleme ciktilarinin nasil korunacaginin, olasilik planlarinin nasil olusturulacaginin ve rezervlerin nasil dagitilacaginin dokumante edilmesidir.

11.4.1.2

Tanimlanmis risk olaylarinin bir kismi gerceklesirken, bir kismi gerceklesmez. Gerceklesme oldugunda proje ekibi bunu farkederek yanit mekanizmasini isleme koyarlar.

11.4.1.3

Proje performansi olculdugunde ve rapor edildiginde tanimlanmamis riskler suyuzune cikar.

11.4.2.1

Negatif risk olaylarina karsilik olarak yapilan plansiz yanitlardir.

11.4.2.2

Riskin etkisi beklenenden cok olmus ve planlanan yanit buna cevap veremiyorsa tekrardan bu riske yanit gelistirme ve degerlendirme sureci yasanacaktir.

11.4.3.1

Planlanan riske yanitin uygulanmasidir.

11.4.3.2

Riskin olusmasi veya olusmamasi ile ilgili tum gelismeler risk yonetim planina yansitilmalidir.

KAPAMA PROSESLERI

10,4

Proje yada asama amaclarina ulasarak tamamlandiginda veya baska sebeplerle bitirildiginde kapamaya ihtiyac duyulur. Idari kapama, proje urununun sponsor, musteri tarafindan onaylanarak alindiginin yazili hale getirilmesidir. Bu surec ayrica proje kayitlarinin saklanmasi ve gelecege bilgi aktarmasini, urunun bitis spesifikasyonlarini saglanmasinin guvence altina alinmasini, proje basarisinin ve verimliliginin analizini icerir.

Idari kapama aktiviteleri proje bittikten sonra ertelenmemelidir. Her asama sonunda onemli ve kullanisli bilginin kaybolmamasi icin titizlikle kapama yapilmalidir.

10.4.1.1

Proje performansini analiz ve kayitta kullanilan tum dokumanlardir. Or. Performans olcumleri icin temel olan planlama dokumanlari ki bunlar idari kapamada gozden gecirme imkani saglarlar.

10.4.1.2

Idari kapamada gozden gecirme imkani verecek urunle ilgili tum dokumanlardir

10.4.1.3

Yazismalar, memolar, raporlar vb. projeyi tanimlayan dokumanlardir. Proje ekip uyeleri kisisel kayitlarini proje defterine kaydederler.

10.4.2.1

Performans raporlama arac ve teknikleri

10.4.3.1

Ilgili partiler tarafindan hazirlanmis ve indekslenmis proje kayitlaridir.Gecmis veritabanlari buradaki sonuclar dogrultusunda guncellenmelidir. Ozel durumlu projelerde finansal kayitlarda onem tasimaktadir.

10.4.3.2

Musterinin urunu onaylamasi icin hazirlanan ve dagitilan dokumandir.

10.4.3.3

Sapmalarin sebepleri, secilen duzeltici faaliyetin arkasindaki sebepler ve alinan dersler yazili hale getirilerek gelecek projelerde ayni problemlerin yasanmamasina calisilir.

12,6

Idari kapamaya benzemekle beraber urunun basariyla tamamlanmasina (Tum isler dogru olarak ve basariyla tamamlanmis midir?) iliskin dokumanlari ve idari kapatmayi (sonuclara yansiyacak kayitlarin guncellenmesi, gelecek icin olusturulan arsiv) icerir. Sozlesme kapamaya iliskin bilgi, sozlesmenin erken safhalarinda ele alinir.

12.6.1.1

Limitli olmamakla beraber tum destekleyici programlar, istenen ve onaylanan sozlesme degisiklikleri, saticinin gelistirdigi teknik dokumantasyon, satici performans raporlari, finasal dokumanlar(fatura, odeme kayitlari) ve sozlesme ile iliskili denetlemeleri icerir.

12.6.2.1

Tedarik planlamadan sozlesme idaresine kadar olan surecteki, satinalma sureci gozden gecirmeleridir. Amaci satinalmadaki basarilari ve hatalari tanimlamaktir.

12.6.3.1

Proje bitis kayitlarina ek olarak hazirlanan tum indekslenmis kayitlardir.

12.6.3.2

Sozlesme idartesinden sorumlu olan kisinin saticiya sozlesmenin tamamlandigina dair gonderdigi bilgidir. Bununla ilgili bilgi sozlesmede yer alir.