UNA POLÍTICA DE CAPACITACION PARA EL INDEC BASADA EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
Autor: Orlando A. Moreno
E-Mail: omoreno@hotmail.com 	Tel: 408.656.2498

INDICE
Objeto de Estudio	1
Proposiciones	1
Objetivo del Trabajo	2
Introducción	2
El Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC)	4
La modernización del Estado	6
La orientación al mercado	8
La capacidad de innovar	12
Las capacidades de autofinanciamiento	14
Buscando incrementar la Motivación	16
El concepto del marketing interno	25
Cambios globales en las Organizaciones	26
Interrelación entre contexto Organizacional y Redes Globales de Comunicaciones	28
El "knowledge management" (KM) o administración del conocimiento	30
Principios de Gerencia del Conocimiento	33
Las Transformaciones necesarias en la Capacitación	41
Un marco teórico para la medición del conocimiento	46
Algunas reflexiones finales	57

C L A D
XIII CONCURSO DE ENSAYOS Y MONOGRAFIAS SOBRE REFORMA DEL ESTADO Y MODERNIZACION DE LA ADMINISTRACION PUBLICA

"Las transformaciones necesarias en la capacitación de servidores públicos para un Estado en transformación"

UNA POLÍTICA DE CAPACITACION PARA EL INDEC BASADA EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
Objeto de Estudio
IIda Reforma del Estado en la Argentina. El sistema de incentivos como motor de desarrollo para la capacitación de la Administración Pública. El Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC).
Proposiciones
1.	La capacitación no debiera constituir un fin en sí misma sino, como generadora de conocimiento, ser considerada la herramienta más poderosa para alcanzar los objetivos estratégicos del Instituto, por lo cual;
2.	La motivación del personal para el logro de los objetivos estratégicos del INDEC está relacionada con los diferentes incentivos ofrecidos por el sistema en su conjunto, por ello;
3.	Las capacidades del INDEC para brindar incentivos a sus Recursos Humanos pueden mejorar sustancialmente mediante la gestión de marketing o gestión orientada al mercado, de este modo;
4.	La Gestión del Conocimiento (Knowledge Management) constituye la herramienta fundamental para la capacitación de los servidores públicos en una gestión orientada al mercado.
Objetivo del Trabajo
Se verificará de qué manera el sistema de incentivos posibilita el logro de objetivos perennes en la capacitación del personal ; a su vez , por qué la motivación es una resultante de dichos incentivos y cómo ambos constituyen la fuerza motriz que posibilita un eficaz gerenciamiento del conocimiento en una gestión orientada al mercado.
Introducción

"Todo el método consiste en el orden y la disposición de los objetos sobre los cuales hay que centrar la penetración de la inteligencia para descubrir alguna verdad. Nos mantendremos cuidadosamente fieles a él si reducimos gradualmente las proposiciones complicadas y oscuras a proposiciones más simples, y luego, si partiendo de la intuición de las que son las más simples de todas, procuramos elevarnos por los mismos escalones o grados al conocimiento de todas las demás"
                                                                                                          René Descartes 
Reglas para la dirección de la mente	

El "personal motivado" constituye una suerte de estado ideal deseado por la mayoría de las organizaciones , más allá de que las mismas pertenezcan  al ámbito público o privado y que estas últimas tengan o no fines de lucro.
	En líneas generales, y aún proviniendo de las fuentes más diversas, se reconoce el valor intrínseco de la motivación (del latín motum: que mueve o tiene virtud para mover) en tanto motor de dinamización que, dado en forma generalizada, posibilita alcanzar elevados niveles de productividad, fruto de la innovación (como capacidad creativa aplicada) y el incremento notable de la voluntad para vencer los obstáculos.
	La motivación mantiene una ligazón con diversos factores contextuales, desde aquellos tales como los valores y creencias internalizados en el seno de una sociedad, hasta la existencia de determinadas condiciones políticas, sociales, laborales, etc. imperantes  en un momento determinado. Todos estos factores deben tener en común un aspecto a través del cual se relacionan con los individuos y/o las organizaciones de forma tal de producir como resultado la motivación, y dicha ligazón la constituye el incentivo (lo que puede, aquí como en otras situaciones, incluir tanto aspectos económicos como éticos).
	Por consiguiente, el incentivo pareciera ser causa sino suficiente, al menos necesaria para el logro de la motivación.
	Curiosamente, y pese a que la motivación constituye - al menos en el plano discursivo - una meta que se proponen alcanzar la mayoría de las organizaciones con sus Recursos Humanos, son pocas las que logran concretar ese objetivo.
	La capacitación confiere capacidades. La capacitación del personal de la Administración Pública debe buscar el logro de objetivos perennes, ya sea en el plano institucional, brindando a la organización la aptitud para satisfacer demandas cada vez más cualitativas, variadas, complejas y exigentes, con estándares de calidad que se superan día a día, como en el plano de la relación organización - individuo, otorgando a sus miembros mayores posibilidades y facilidades de adaptación a un contexto que cambia en forma vertiginosa.
	Intentaré a continuación demostrar de qué manera una gestión orientada al mercado generaría un cambio de rumbo en la filosofía institucional y los valores reales (los valores que a diario sustentan las personas dentro de la institución) que confieran credibilidad a la percepción que sobre la capacitación - como puente hacia el conocimiento - tienen los servidores públicos.
El Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC)

"Zaratustra bajó solo de las montañas sin encontrar a nadie. Pero cuando llegó a los bosques surgió de pronto ante él un anciano que había abandonado su santa choza para buscar raíces en el bosque. Y el anciano habló así a Zaratustra:
No me es desconocido este viajero: hace algunos años pasó por aquí.
Zaratustra se llamaba, pero se ha transformado.
Entonces llevabas tu ceniza a la montaña: ¿Quieres hoy llevar el fuego a los valles? ¿No temes los castigos que se imponen al incendiarlo?
Friedrich Nietzsche
Así habló Zaratustra

Las Estadísticas Nacionales contienen información de carácter estratégico, necesarias para un sinnúmero de actividades, desde el nivel de usuario corriente en el plano local, hasta las decisiones de otorgamiento de crédito por parte de organismos internacionales, pasando por el planeamiento, implementación y control de impacto de las políticas públicas del Estado o como instrumento de marketing de una empresa, para dar tan sólo unos pocos ejemplos.
El Instituto Nacional de Estadística y Censos - INDEC - es el organismo público, de carácter técnico, que unifica la orientación y ejerce la dirección superior de todas las actividades estadísticas oficiales que se realizan en el territorio de la República Argentina. Es un organismo centralizado que depende actualmente de la Secretaría de Programación Económica y Regional del Ministerio de Economía y Obras y Servicios Públicos.
Su creación y funcionamiento están reglamentados por la Ley 17.622/68 y el Decreto 3110/70, así como por el Decreto 1831/93. La ley le confiere responsabilidad directa en el diseño metodológico, organización y dirección de los operativos nacionales de relevamiento de información a través de censos y encuestas, la elaboración de indicadores básicos de orden social y económico y la producción de otras estadísticas básicas. Es asimismo responsable de la difusión de la información que elabora.
En la actualidad, la organización cuenta con 1.235 empleados distribuidos, según su estructura, en unidades orgánicas que responden a tres funciones principales:
•	Áreas de producción estadística: cada sector temático define los objetivos de sus programas de investigación, desarrolla metodologías, operacionaliza conceptos, releva los datos y procesa los resultados.
•	Área de difusión: acerca los resultados a la comunidad respondiendo a sus necesidades de información. La asimilación de la información por parte de los clientes genera cambios en las prácticas socioeconómicas y plantea nuevas demandas de información al INDEC.
•	Áreas de apoyo y soporte a la producción y difusión: prestan respaldo a las anteriores, posibilitando la ejecución de los operativos estadísticos y la publicidad de sus resultados. Resuelven problemas presupuestarios, legales, logísticos, informáticos, tecnológicos y capacitan recursos humanos.
Alrededor del 30% de la dotación de personal posee estudios de nivel superior, en tanto un 48% posee nivel secundario completo. Del total de personal, el 59% son mujeres.
	Un análisis situacional resumido de la organización nos permitirá identificar, en el ámbito interno del INDEC, sus principales fortalezas y debilidades; y en el externo las oportunidades y amenazas que presenta el contexto.
Fortalezas	Debilidades	
•	Imagen institucional satisfactoria, asociada principalmente a la calidad técnica.
•	Su información es utilizada por el 95% de los líderes de opinión, el 78% de los docentes, el 68% de los alumnos y el 14% para la población en general.
•	Elevado nivel de confiabilidad global de sus estadísticas.
•	La mayor parte de su personal posee un profundo conocimiento de su temática.
•	Fuerte memoria institucional que permite operar con eficiencia tanto en el marco formal como informal de la organización.
•	Gran división del trabajo que origina un profundo conocimiento de las rutinas.
•	Adecuada disponibilidad de recursos tecnológicos.
•	Fuerte componente de personal con formación profesional en su dotación.
•	Importantes capacidades potenciales para generar nuevos productos.	•	Los objetivos estratégicos institucionales no son conocidos por todos los empleados.
•	La metodología empleada en algunos de sus indicadores es motivo de objeciones y críticas.
•	Cierta condicionalidad al poder político disminuyen la credibilidad de sus estadísticas.
•	Excesivo apego al cumplimiento de las normas que afectan el desarrollo de la creatividad y la innovación.
•	Escasa tendencia a compartir el conocimiento impactan negativamente sobre la posibilidad de aplicación de nuevas tecnologías de gestión, tales como el "benchmarking" y "Knowledge management".
•	Visión compartimentada por área de interés dificulta la coordinación integral del sistema.
•	Tensiones intra-grupales por inadecuada distribución de jerarquías según categoría salarial.
•	Profundas dificultades para la movilidad vertical generan conductas anti-sistema.	
Amenazas	Oportunidades	
•	Aparición de nuevos competidores estatales y privados con acceso a la información y capacidad tecnológica para desplazar al INDEC como oferente cuasi monopólico de las estadísticas de Comercio Exterior.
•	Desplazamiento de personal que no pueda adaptarse al cambio tecnológico por tener una capacitación deficiente.
•	Posible desprestigio institucional futuro originado en el desaprovechamiento de recursos humanos y tecnológicos.
	•	La evolución tecnológica que implica la posibilidad de implementación de sistemas de IT y su contribución para incrementar la calidad.
•	El impacto que provoca la nueva Sociedad de la Información y las crecientes posibilidades de interconectividad e interactividad.
•	La posibilidad de constituir una institución emblemática en el contexto de la nueva Sociedad de la Información.
•	Una demanda externa ávida de nuevos productos.
•	El proceso de integración con el MERCOSUR que posibilitará acceder también a la información de los demás Estados Partes.

La modernización del Estado

A partir del año 1989 se dio en la República Argentina un profundo proceso de Reforma del Estado orientado a modificar sustancialmente su estructura y modernizar su funcionamiento. En una primera etapa el gobierno se concentró en la implementación de medidas a nivel macro, pudiendo citar entre ellas:
•	Privatización de empresas públicas y creación de entes reguladores para el control de los posibles abusos de las prestatarias privadas monopólicas o dominantes de los servicios públicos.
•	Desregulación de actividades no compatibles con un sistema de economía abierto.
•	Descentralización de las actividades del sector público.
•	Racionalización y rediseño de las organizaciones públicas.
•	Creación de un nuevo Sistema de Profesión Administrativa (SINAPA)
•	Generación del Sistema Integrado de Administración Financiera y de Inversiones Públicas. Rediseño del Sistema de Control.
Las limitaciones que se presentaron en la obtención de los resultados esperados, así como la necesidad de profundizar las acciones tendientes a incrementar la eficiencia de la gestión pública, determinaron hacia 1996 el lanzamiento de una nueva etapa, la de Modernización del Estado. 
Los conceptos rectores que guían esta nueva etapa pueden ser resumidos a través de los siguientes:
Principios Estratégicos Básicos que orientan la Modernización del Estado
1. Orientado al ciudadano
Los usuarios deben ser considerados ahora como Clientes. Directa o indirectamente, toda acción o proceso administrativo deberá estar orientado a beneficiar a la ciudadanía.
2. Orientado a implementar Políticas Públicas
La Administración Pública es la organización del Estado encargada de implementar las políticas y regulaciones en los mercados tendientes a satisfacer las demandas de la ciudadanía, por ello es de suma importancia que los nuevos diseños administrativos sean sensibles a los cambios de las políticas y demandas del contexto en un mundo altamente dinámico, a fin de no tener excesivas rigideces burocráticas.
3.Orientado a los resultados
La Administración Pública debe ser la organización encargada de canalizar las demandas sociales  y de ejecutar las políticas públicas. En tal sentido, la simplificación normativa debe superar las deficiencias de un modelo de gestión donde es más importante el cómo se hacen las cosas que comprender cabalmente qué es lo que se hace; en el que se sobrevaloran los procedimientos normativos en lugar de enfatizar los resultados.
La AP debe incorporar un modelo de gestión orientado hacia la instrumentación de políticas, objetivos, metas y resultados que privilegien la satisfacción total del conjunto de los ciudadanos.
La toma de decisiones deberá entonces encontrarse más cerca del usuario y para ello debe implementarse la descentralización en materia de competencias y toma de decisiones y la desconcentración del poder de modo tal de favorecer la delegación de funciones y responsabilidades.
4.Orientación a jerarquizar e involucrar los RR.HH.
La nueva política de recursos humanos del Estado deberá tender a elevar la calidad del empleo público y perfeccionar los instrumentos de motivación y capacitación con el fin de potenciar las competencias laborales de los trabajadores.
5.Orientado a la cooperación y complementación  entre Organizaciones Públicas, Privadas y no Gubernamentales.
Se cree que el Estado, si bien debe alejarse de aquellas tareas que pueden ser bien desempeñadas tanto por los agentes del mercado como por las organizaciones no gubernamentales o tercer sector, el mismo no debe perder su capacidad regulatoria o de modelar conductas en los mencionados agentes.
La orientación al mercado
La función y los objetivos del marketing en las organizaciones públicas.
La función del marketing incluye cuatro partes principales:
1.	Comprender el mercado mediante la investigación de mercado y el análisis de los segmentos;
2.	para poder escoger los segmentos y los "nichos" de mercado;
3.	para lo cual se planifican, realizan y controlan programas de marketing, y finalmente,
4.	preparar la organización para que se realicen con éxito los programas y actividades de marketing interno

Este enfoque está basado en el llamado concepto de marketing , que define lo que es el marketing como filosofía. Este concepto mantiene que la empresa debería basar todas sus actividades en las necesidades y los deseos de los clientes que integran los mercados objetivo seleccionados. Al mismo tiempo, por supuesto, hay que reconocer las restricciones impuestas por la sociedad circundante (leyes, acuerdos sectoriales, normas, etc.). A esto también se le llama orientación al mercado, que contrasta con la orientación a la producción, en la que las actividades de la empresa se adaptan a la tecnología, productos, o procesos productivos existentes.
Sin embargo, se debería observar que la "orientación a la producción" no es siempre negativa. Por ejemplo, muchas soluciones de alta tecnología se habrían retrasado considerablemente si los empresarios o fabricantes hubiesen esperado señales específicas del mercado.
El cuarto papel de la función de marketing es nuevo. Normalmente, se da por sentado que una vez tomadas las decisiones de marketing, estas se llevan a cabo de manera apropiada. Sin embargo, esta puede ser una suposición peligrosa. Especialmente en los servicios, los programas y actividades de marketing tienen que ser vendidos internamente a aquellos de quienes se espera que las realicen externamente o, simplemente, que actúen con una mentalidad de marketing.
En el área de los servicios se incrementan las interrelaciones entre la empresa y los clientes. Esto lo observó, en primer lugar, Rathmell, en 1974, en un contexto de marketing de servicios. Además, el cliente ya no actúa de forma pasiva, sino que participa activamente en el proceso productivo de los servicios.
¿Qué es el marketing?
El marketing como fenómeno se puede enfocar de muchas maneras. Con demasiada frecuencia se ve al marketing sólo como un conjunto de herramientas y técnicas. Sin embargo, esta es una forma peligrosa de introducir el marketing en cualquier organización y, especialmente, en una organización que produce servicios. Si se considera el marketing sólo como un conjunto de herramientas, este sigue siendo únicamente responsabilidad de un grupo de especialistas en marketing, que están familiarizados con estas herramientas y saben cómo manejarlas. Al resto de la organización, por ejemplo, empleados implicados en las operaciones, personal, diseño y desarrollo de tecnologías y sistemas, no les preocupa el marketing, lo que significa, en realidad, que no están interesados en los clientes y sus deseos.
Kotler distingue, entre otras cosas, entre el marketing como filosofía y como profesión. El hecho de centrarse en las herramientas y técnicas de marketing es concentrarse en el marketing como profesión. Sin embargo, tenemos que considerar el marketing en un contexto mucho más amplio. El marketing como filosofía ha de guiar a todas las personas, funciones y departamentos de una organización. Tiene que ser comprendido y aceptado por todos, desde los altos directivos al último ordenanza. En primer lugar, el marketing debería ser una actitud mental. Esta es la base del marketing que tiene éxito.
En segundo lugar, el marketing que triunfa exige una forma apropiada de organizar la empresa. Los diversos departamentos implicados en hacer y cumplir las promesas tienen que ser capaces de contrastar información y de coordinar y ejecutar planes y, además, tienen que mostrar una clara voluntad de hacerlo. Por tanto, el marketing es un conjunto de ideas que debe estar integrado en toda la organización y supervisado por los altos directivos.
Sólo al final, el marketing es un conjunto de herramientas, técnicas y actividades.
El servicio de alta calidad
David Cottle, al interrogarse sobre el significado de un servicio de "alta calidad", advierte que los clientes no atribuyen al concepto calidad el mismo significado que los profesionales. A tal fin, abona el siguiente ejemplo: 
"Seguro que Ud. podrá recordar las ocasiones en que realizó un excelente trabajo profesional para un cliente, quien ,sin embargo, no lo reconoció o apreció. Es posible que Ud. invierta una gran cantidad de tiempo y esfuerzo para afrontar una contingencia imprevista, quizás siguiendo una vía muy creativa. Pero, debido a que el cliente no esperaba ni era consciente de la contingencia, se molestó por  los gastos adicionales y la tardanza ocasionada, ¡en vez de darle las gracias por sus extraordinarias habilidades profesionales!"	

Es decir, la discusión debe iniciarse por otra vía: ¿Para quién definimos el concepto de servicio de alta calidad? ¿Para nosotros mismos o para nuestros clientes?.
Para Porqueres de Sicz la Reforma del Estado no debe ser concebida solo desde el punto de vista del ajuste de las cuentas públicas sino que debe plantear la necesidad de mejorar la performance del Estado y orientar sus intervenciones y regulaciones hacia el bienestar de los ciudadanos. En este sentido se plantea la necesidad de que el Estado tenga:
•	Un rol estratégico,
•	potencie su capacidad de formulación e intervención de manera efectiva satisfaciendo al ciudadano,
•	flexibilice las organizaciones apuntando a la simplificación normativa,
•	brinde servicios orientados al ciudadano,
•	atienda la cobertura de los servicios sociales básicos, salud, educación, acción social, cultura y velar por la protección del Medio Ambiente.
Ahora bien, a medida que avanzamos intuimos que una cosa es hablar de una empresa de servicios exclusivamente comerciales y otra muy diferente considerar un organismo cuya finalidad principal es la producción de información y estadísticas básicas para los agentes económicos y sociales. Entonces, ¿quién es el que define el servicio de alta calidad que se desea brindar y a qué clientes se considerará como objetivo de dicha prestación?.
El paso inicial estaría dado por un adecuado análisis de política pública llevado a cabo por el más alto nivel gerencial. Siguiendo a Schweinheim en esta primera etapa, y haciendo una síntesis entre el análisis de los procesos políticos y la teoría de la resolución de problemas, debieran considerarse los siguientes elementos:
	- La identificación de problemas
	- La determinación de objetivos
	- La determinación de valores
	- La definición de problemas
	- El análisis de problemas (causas y consecuencias)
	- La priorización de objetivos y problemas
Luego, la calidad del servicio es responsabilidad de toda la organización. Empleados, mandos, dirigentes y todas aquellas personas que (estén o no) en contacto con la clientela, deben participar unidos en una vasta búsqueda organizada de errores, que sólo conseguirá llegar al cero defectos si todos la suscriben con el mismo entusiasmo.
La capacidad de innovar
"Si se quiere conservar alguna superioridad, debe cambiarse la táctica de la guerra todos los años" 
                                                                              Napoleón	

Innovatividad (Innovativeness) y Capacidad para innovar son dos conceptos resultantes de la filosofía de orientación al marketing que deben caracterizar a una organización.
Innovatividad es la noción de apertura hacia nuevas ideas como un aspecto de la cultura de la empresa. Innovatividad de la cultura es una medida de la orientación de la organización hacia la innovación. Los antecedentes de la innovatividad son varias características de la cultura de la empresa, tales como el énfasis en el aprendizaje, la decisión participativa, el apoyo y la colaboración y la delegación de autoridad (power sharing).
Capacidad para innovar - como resultado organizacional - es la habilidad de la organización para adoptar o implementar nuevas ideas , procesos o productos exitosamente. Esta capacidad puede ser medida por el número de innovaciones que una organización puede adoptar o implementar con éxito.
La innovatividad de la cultura de la empresa, al combinarse con recursos y otras características organizacionales , crea mayor capacidad de innovar. Las empresas con mayor capacidad innovadora pueden desarrollar ventajas competitivas y lograr niveles de performance más elevados.
Conceptos como el "Benchmarking" posibilitan la transferencia interna de prácticas de éxito entre diferentes oficinas dentro de una empresa o el aprovechamiento de experiencias exitosas llevadas a cabo en otras. Las bases de datos de demostración de prácticas exitosas disponibles vía Intranet son un ejemplo de aprovechamiento del relacionamiento horizontal que posibilitan las redes.
Estas ideas se contraponen con el criterio que podemos sintetizar mediante la frase "siempre fue así", y que se transmite percepciones de un mundo observado a través del filtro de lo tradicional, adscriptivo, localista, particularista y conservador.
Dicho de esta manera, el propósito de lograr una gestión orientada al marketing se nos presenta como una tarea ciclópea, sin embargo, mediante un liderazgo altamente eficaz y una adecuada política de incentivos en la carrera del personal se podrían modificar las concepciones referidas en el párrafo anterior.
La finalidad del incentivo debe ser tal que actúe como motor para la automotivación , evitando que las tareas (laborales, de capacitación, de desarrollo profesional, etc.) no sean impuestas "desde arriba", o no sean percibidas de esa manera; sino que, por el contrario, generen una sinergia productiva del tipo "mano invisible".
Las capacidades de autofinanciamiento

El paso de prestaciones de servicios del sector no comercial de la economía al sector comercial parece apoyarse principalmente en la instauración de un nuevo equilibrio gracias a la introducción de un nuevo elemento: el dinero.
En el caso que nos ocupa, el INDEC como productor de servicios, enfrenta dos clases de demandas netamente diferenciadas:
•	Demandas provenientes del sector no comercial
•	Demandas del sector comercial
La distinción entre sectores no comercial y comercial esta dada por el acceso gratuito o pago a los servicios y/o productos del INDEC, incluyendo dentro del primer sector a los usuarios pertenecientes al propio Estado y abarcando el segundo sector a la mayoría de los usuarios privados. Sin embargo, dentro de este último, debe considerarse el acceso a la mayor parte de la información producida sujeto muchas de las características particulares que les son propias a los Bienes Públicos. 
Cada una de ellas puede ser representada de la siguiente manera:

   Demanda del Sector Comercial                        Demanda del Sector no Comercial

D'

D

R

Q

P

Q

 Siendo Q (Cantidad) para ambos ejes de abscisas, una parte del componente de la demanda D podría ser una función del precio P en el sector comercial , mientras que en el sector no comercial ésta constituye una función compuesta medida esencialmente en base a los recursos asignados R para el cumplimiento de la misión y el nivel de expectativas puestos en que dicho cumplimiento podrá ser alcanzado.
Podemos observar que la demanda del sector no comercial (D') operaría en forma inversa a la del sector comercial (D), siguiendo una lógica de expectativas crecientes en base a recursos asignados.
Una primera impresión pareciera sugerirnos que el comportamiento de la demanda D operaría como freno o contrapeso de la demanda D', sin embargo, en tanto los recursos generados en función de D tuviesen un retorno a la Institución, ello supondría un efecto benéfico para retroalimentar la oferta.
La decisión final (o inicial) sobre cual de las demandas será satisfecha con mayor grado de preferencia debiera ser una previsión tomada durante la etapa de planeamiento estratégico y la incidencia sobre los modos en que se afecta o desvía el cumplimiento de la misión institucional fundamental un motivo de seguimiento y evaluación permanente mediante procedimientos de control de proyectos, a fin de efectuar periódicamente una redefinición de objetivos, de resultar ello necesario.
Sin embargo, existe en la actualidad una limitación de particular importancia dada en la destinación a Rentas Generales de toda aquella recaudación que, como fruto de trabajos especiales, el INDEC se encuentre en condiciones de generar.
Ello constituye un poderoso freno a la posibilidad de implementación de políticas de autofinanciamiento basadas en la aplicación de incentivos como potenciador para el desarrollo de mayores capacidades institucionales.
Buscando incrementar la Motivación
Robbins define la motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. En tanto que la motivación general se ocupa del esfuerzo para alcanzar cualquier meta, este enfoque se limita a las metas organizacionales, con la finalidad de reflejar nuestro interés particular en el comportamiento relacionado con el trabajo. Los tres elementos clave de esta definición son el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades.
"Los nuevos empleados hacen una inversión emocional en su organización. Llegan a ella con la "esperanza del nuevo empleo". Sus nuevos empleados son como era usted; casi todos llegan llenos de entusiasmo, de ideales, de dedicación y de sentimientos de lealtad hacia la nueva organización. Y algunas organizaciones destruyen todo lo que hay en ellos tan pronto como pueden .
Para mantenerse emocionalmente implicadas en su trabajo, todo lo que la mayoría de las personas necesitan es conservar su entusiasmo.
Necesitan: a) saber con precisión qué se espera de ellas (para ser productivas), b) tener la posibilidad de alcanzar más altas cotas de conocimiento , c) que les dejen desarrollar todo su potencial y d) tener expectativas de crecimiento dentro de la organización. Pero, si lo anterior presenta normalmente un elevado nivel de dificultad, el mismo se incrementa cuando su ámbito de aplicación son las organizaciones públicas.
El asunto es el siguiente: ¿Cómo convertir personas ordinarias en personas persistentemente motivadas?. Para lograrlo no se necesitan genios en los niveles ejecutivos. Se necesita respeto por las personas y generar un sentido de pertenencia y de compromiso.
Es cuestión especialmente de liderazgo, aunque también de gestión. Gestión se refiere a organización, decisión y explicación . Liderazgo se refiere a crecimiento y expansión. Con excesiva frecuencia pensamos en los directivos en términos de policías, árbitros, abogados del diablo, dictadores y dispuestos a decir siempre no. Por el contrario, el líder es realmente efectivo y que brinda apoyo a su personal, es una persona que anima, entusiasma, fortalece, entrena y facilita el desarrollo de las personas bajo su mando."
Otro aspecto de trascendental importancia viene dado por el nivel de expectativas que la persona proyecta sobre su futuro laboral. El desarrollo profesional resulta muy difícil de lograr, ya que tanto el marco general de una política de Recursos Humanos, establecida desde el más alto nivel (SINAPA), como su régimen de incentivos, se han ido diluyendo ambos por efecto de las restricciones presupuestarias impuestas y los múltiples problemas que han surgido en su implementación.
Una adecuada política de incentivos, unida a un sistema de capacitación que brinde enseñanza focalizada en función de las necesidades particulares que hacen al trabajo diario de cada agente permitirían orientar adecuadamente los recursos que actualmente se destinan a una capacitación de orientación generalista.
	A continuación, pasaremos una rápida revista a las diferentes teorías sobre la motivación que nos permitan conformar un marco conceptual para elaborar un diagnóstico ajustado a cada caso. 
	Las primeras teorías sobre la motivación surgieron durante los '50. En esa época se formularon tres marcos conceptuales específicos que, aunque han recibido fuertes ataques, y ahora se consideran de validez dudosa, probablemente continúen siendo las explicaciones mejor conocidas para la motivación de los empleados. Se trata de la teoría de la jerarquía de necesidades, las teorías X e Y y la teoría de la motivación - higiene.
Teoría de la jerarquía de necesidades: Desarrollada por Abraham Maslow, es una de las teorías más conocidas sobre la motivación. Su autor presenta la hipótesis de que en todo ser humano existe una jerarquía de las siguientes cinco necesidades:
1.	Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales.
2.	De seguridad: incluye la seguridad y protección de daños físicos y emocionales.
3.	Sociales: incluye afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad.
4.	De estima: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonomía y los logros; y factores externos como el estatus, el reconocimiento y la atención.
5.	De autorrealización: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento, alcanzar el máximo potencial de uno mismo y la autosatisfacción.
A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. De manera que si uno desea motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qué nivel de la jerarquía está en la actualidad, y enfocarse a la satisfacción de las necesidades en ese nivel o el siguiente superior.
Teoría X y Teoría Y: Douglas McGregor propuso dos diferentes modos de ver a los seres humanos: uno básicamente negativo, llamado teoría X, y otro básicamente positivo, denominado teoría Y. Desde el punto de vista del administrador respecto de la naturaleza de los seres humanos, los supuestos sustentados en el trato con sus empleados serán los siguientes:

Teoría X	Teoría Y	
1.	A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procurarán evitarlo.
2.	Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas.
3.	Los empleados evitarán asumir responsabilidades y buscarán una dirección formal, siempre que sea posible.
4.	La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición.	1.	Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego.
2.	La gente ejercerá autodirección y autocontrol si está comprometida con los objetivos.
3.	La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades.
4.	La capacidad de tomar decisiones innovadoras está ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan cargos administrativos.	

McGregor mismo creía que los supuestos de la teoría Y eran más válidos que los de la teoría X. Por tanto, propuso ideas tales como una toma de decisiones participativa, puestos que implicaban responsabilidades y desafíos, y buenas relaciones de grupo, como los enfoques que maximizarían la motivación de un empleado en el puesto.
Teoría de la motivación - higiene: Frederick Herzberg propuso esta teoría en la creencia de que la relación de un individuo con su trabajo es básica y de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el éxito o el fracaso del individuo. En base a la pregunta "¿Qué desea la gente de su puesto?", Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que daba la gente cuando se sentía bien en su puesto eran significativamente diferentes de las respuestas que daba cuando se sentía mal.
Parece que los factores intrínsecos, como los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento están relacionados con la satisfacción en el puesto. Cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esas características a ellos mismos. En cambio, cuando estaban insatisfechos, tendían a citar factores extrínsecos, como las políticas y la administración de la organización, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.
Herzberg dice que lo opuesto a la satisfacción no es la insatisfacción, como se creía tradicionalmente. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente lo convierten en satisfactorio. Los resultados indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto a "satisfacción" es "no satisfacción", y lo opuesto a "insatisfacción" es "no insatisfacción".
Características como las políticas y la administración de la empresa pueden conceptuarse como factores de higiene, cuando son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Si se desea motivar a la gente en su puesto, Herzberg sugiere dar énfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son las características que la gente encuentra intrínsecamente gratificantes.
Las teorías anteriores son bien conocidas, pero, desafortunadamente no han salido muy bien paradas a la hora de la verificación empírica.
Dentro de las teorías contemporáneas de la motivación encontramos la teoría ERC, la teoría de las necesidades de McClelland, la teoría de la evaluación cognoscitiva, la teoría de la fijación de metas, la teoría del reforzamiento, la teoría de la equidad y la teoría de las expectativas.
Teoría ERC: Se trata de una remodelación de la antigua jerarquía de necesidades de Maslow, llevada a cabo por Clayton Alderfer. Él plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, relaciones y crecimiento (ERC).
Además de sustituir por tres las cinco necesidades de Maslow, la teoría ERC muestra que puede estar en operación más de una necesidad al mismo tiempo, y si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior, se incrementa el deseo de satisfacer una necesidad de nivel inferior. La teoría ERC no supone una jerarquía rígida en la que una necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha, antes de que se pueda seguir adelante.
Ella contiene también una dimensión de frustración - regresión, las necesidades satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satisfacer necesidades de orden superior; pero las necesidades múltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores, y la frustración al intentar satisfacer una necesidad de nivel superior puede dar como resultado la regresión a una necesidad de nivel inferior.
Teoría de las necesidades de McClelland: Se enfoca en tres tipos de necesidades: realización, poder y afiliación, que se definen como sigue:
•	Necesidad de realización: el impulso de sobresalir, de tener logros en relación con un conjunto de normas, de luchar por tener éxito.
•	Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera, diferente a cómo hubieran actuado de manera natural.
•	Necesidad de afiliación: el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
Algunas personas tienen una fuerza que los impulsa a sobresalir. Luchan por alcanzar logros personales, más que por las recompensas del éxito en sí. Este impulso es la necesidad de realización (nr). Los individuos que tienen una gran nr prefieren situaciones de trabajo con responsabilidad personal, retroalimentación y un grado intermedio de riesgo. Una gran necesidad de realización no conduce necesariamente a ser un buen administrador, en particular en las grandes organizaciones. La gente con gran nr está interesada en lo bien que puede realizarse en lo personal, y no en influir en otros para que se desempeñen bien.
La necesidad de poder (np) es el deseo de tener impacto, de ser influyente y de controlar a otros. Los individuos que tienen una alta np disfrutan cuando están a cargo, luchan por influir en otros, prefieren que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al estatus y tienden a preocuparse más por el prestigio y la influencia sobre los demás que por un desempeño eficaz.
La tercera necesidad que aisló McClelland es la de afiliación (naf), ella está relacionada con el deseo de ser agradable y aceptado por otras personas. Los individuos con alta naf luchan por la amistad, prefieren situaciones de cooperación mejor que las competitivas, y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensión mutua.
Teoría de la evaluación cognoscitiva: A fines de la década de 1960, surgió la idea de que la introducción de recompensas extrínsecas, como el pago, por el esfuerzo en el trabajo que con anterioridad había sido intrínsecamente gratificante por el gusto asociado con el contenido del mismo, tendería a disminuir el nivel global de la motivación.
Las implicaciones principales de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a la gente en las organizaciones.
Los teóricos de la motivación han supuesto tradicionalmente, de manera general, que las motivaciones intrínsecas, como los logros, la responsabilidad y la capacidad, son independientes de los motivadores extrínsecos, como un buen sueldo, ascensos, buenas relaciones con el supervisor y condiciones agradables de trabajo. Es decir, el estímulo de un elemento no afectaría al otro. Pero la teoría de la evaluación cognoscitiva sugiere lo contrario. Ella argumenta que cuando las organizaciones utilizan las recompensas extrínsecas, como los pagos por un desempeño superior, se reducen las recompensas intrínsecas, que se derivan de que los individuos desarrollen lo que les gusta, debido a que la persona sufre una pérdida de control sobre su propio comportamiento.
Teoría de la fijación de metas: A fines de los años sesenta, Edwin Locke propuso que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación en el trabajo. Es decir, las metas le indican a un empleado lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo será necesario desarrollar. La evidencia apoya fuertemente el valor de las metas. Para enfatizarlo mejor, podemos decir que las metas específicas mejoran el desempeño; que las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un mayor desempeño que las metas fáciles; y que la retroalimentación conduce a un mayor desempeño que la no retroalimentación. Sin embargo, además de la retroalimentación, se han encontrado otros tres factores que tienen influencia sobre la relación metas - desempeño: el compromiso con la meta, la autoeficacia adecuada (creencia del individuo de que es capaz de desempeñar una tarea) y la cultura nacional.
Teoría del reforzamiento: Es una contraposición a la teoría de la fijación de metas, se trata de un enfoque conductista que aduce que el comportamiento de un individuo es una función de sus consecuencias. La teoría del reforzamiento pasa por alto el estado interior de la persona y se concentra únicamente en lo que le sucede cuando emprende una acción. Puesto que no se ocupa de aquello que inicia el comportamiento, en un sentido estricto no es una teoría de la motivación; pero sí proporciona un medio poderoso de análisis de aquello que controla el comportamiento.
Teoría de la equidad: Los empleados comparan los insumos y el producto de su trabajo con los de otros, y reaccionan con el fin de eliminar cualquier inequidad. El punto de referencia que elija el empleado agrega más complejidad a la teoría. Existen cuatro puntos de referencia para la comparación:
1.	Auto - interno: Las experiencias de un empleado en un puesto diferente dentro de la organización en la que trabaja actualmente.
2.	Auto - externo: Las experiencias de un empleado en una situación o un puesto fuera de la organización en la que trabaja actualmente.
3.	Otro - interno: Otra persona o grupo de individuos dentro de la organización del empleado.
4.	Otro - externo: Otra persona o grupo de individuos fuera de la organización en la que trabaja el empleado.
Basados en esta teoría, se puede predecir que cuando los empleados perciben una desigualdad, tienden a tomar una de seis alternativas:
•	Cambiar sus insumos (por ej.:, no invertir tanto esfuerzo).
•	Cambiar sus resultados (por ej.:, a los individuos a los que se les paga por producción, pueden incrementar sus ingresos produciendo una mayor cantidad de unidades de menor calidad).
•	Distorsionar las percepciones de ellos mismos (por ej.:"solía pensar que trabajaba a un paso moderado, pero ahora me doy cuenta que trabajo más arduamente que los demás").
•	Distorsionar las percepciones de otras personas (por ej.: "el puesto de Miguel no es tan deseable como yo creía").
•	Escoger un punto diferente de referencia (por ej.: "puede ser que no gane tanto como mi cuñado, pero estoy ganando mucho más que mi padre cuando él tenía mi edad").
•	Salirse del campo (por ej.: renunciar al puesto).
En conclusión, la teoría de la equidad muestra que, para la mayoría de los empleados, la motivación se ve influida significativamente por las recompensas relativas, lo mismo que por el total de las recompensas absolutas.
Teoría de las expectativas: Es una de las teorías más aceptadas en la actualidad. Fue desarrollada por Victor Vroom y afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de determinada manera depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo. La teoría se enfoca entres relaciones:
1.	Relación esfuerzo - desempeño: la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará a un buen desempeño.
2.	Relación desempeño - recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado deseado.
3.	Relación recompensas - metas personales: el grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles recompensas para la persona.
La teoría de las expectativas ayuda a explicar la razón por la que muchos trabajadores no están motivados en sus puestos y simplemente trabajan al mínimo para "irla pasando".
	Las diferentes teorías encuentran limitaciones de diverso tipo, según la cultura del país de aplicación, lo cual nos permiten inferir las dificultades que se presentan a la hora de establecer la política de incentivos más adecuada; dificultades que parecieran no haber sido ponderadas prudentemente a la vista de los magros resultados obtenidos hasta el momento para alcanzar los objetivos fijados en la actual etapa de reforma y modernización del Estado.
El concepto del marketing interno

El marketing interno se basa en la noción de que el personal es el primer mercado interno de la empresa. Si los productos, servicios y campañas de marketing externos no se centran en este grupo interno, como primer objetivo, el marketing final dirigido a los clientes externos no dará sus frutos.
El marketing interno es una estrategia de la dirección. La cuestión principal es cómo desarrollar, entre los empleados, un interés por los clientes. Los productos y servicios, así como las campañas específicas de marketing han de centrarse, primero, en los empleados, antes de dirigirse a los clientes finales.
Todas las empresas u organizaciones tienen un mercado interno de empleados, del que hay que ocuparse en primer lugar. Si esto no se hace, peligrará el éxito de las actuaciones de la empresa en sus clientes finales; es decir, los mercados externos peligrarán.
Un ejemplo actual de la necesidad del marketing interno se relaciona con la idea de garantías del servicio. Un medio de atraer clientela es asegurar a los clientes potenciales  que el servicio funcionará o que, en caso contrario, se tomarán medidas correctoras. En teoría, este concepto es bueno. Sin embargo, en la práctica, puede volverse en contra, si no se cuida adecuadamente el marketing interno. Si entre los mismos empleados no hay rapidez mental ni la adecuada comprensión de cuál es la mejor manera de cumplir las garantías del servicio a los clientes, este medio de competencia, por sí mismo excelente, será un fracaso total.
Cambios globales en las Organizaciones

En el momento actual, la intensidad y velocidad de los cambios mundiales en el entorno económico y social determina la necesidad de conocer anticipadamente la dirección hacia donde apuntan estos cambios o megatendencia . Los grandes cambios tardan en formarse , y una vez instalados, su influencia se hace sentir durante largo tiempo en individuos y organizaciones.
En términos de algunos especialistas en administración , la adaptabilidad de la organización y por lo tanto, su capacidad de supervivencia, es función de su habilidad para aprender y actuar según las mutables condiciones ambientales.
Ante estos nuevos estilos de gestión los agentes públicos y privados inician nuevas modalidades de interrelacionamiento y hacen esfuerzos de articulación entre ambos polos. La aproximación de estos dos mundos abre el debate sobre los temas de la organización y la empresa, los procesos privatizadores, el rol subsidiario del Estado, etc.
Dentro de esta óptica surge con fuerza el concepto de inteligencia, aplicada tanto al ámbito social en general como al de una organización en particular. Concepto definido como la capacidad de conocer e incluso de anticipar el comportamiento de los diferentes factores del entorno que afectarán o influenciarán negativa o positivamente el desarrollo de un programa o proyecto de desarrollo.
Este conocimiento anticipado constituye un marco referencial indispensable para planificar y organizar las actividades de las organizaciones y los individuos, a objeto de prever, minimizar o neutralizar el impacto o influencia de los cambios en las actividades internas de la organización y en sus relaciones con el entorno.
Algunas organizaciones tienen la capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios, dándose en forma natural las articulaciones entre las diversas áreas de trabajo. Les permite sobrevivir en el entorno turbulento , entre otras condiciones, su creatividad o capacidad de concebir e imaginar alternativas y nuevas soluciones más allá de los marcos o patrones tradicionales de pensamiento.
La organización deja de considerarse como un mecanismo y tiende a concebirse como un organismo vivo dotado de inteligencia. En este contexto cabría hablar de una inteligencia corporativa, que estructura internamente a las organizaciones y le permite reaccionar ante los cambios de su entorno apoyándose también en el uso de la información.
Este tipo de organizaciones, conocidas también como –empresas del tercer tipo- , según los autores G. Archier y H. Serieyx , tienen las siguientes características:
•	Estar permanentemente alerta a los sucesos del entorno.
•	Tienen estructuras organizativas y reglas de juego que aseguran flexibilidad y rapidez de adaptación.
•	Los individuos y grupos de la organización se articulan y contribuyen con todo su potencial.
•	Cada miembro de la organización está constantemente expuesto a la presión del mercado y a las expectativas del cliente. 
•	Los proyectos de la organización son concebidos, compartidos y asumidos por todos los miembros de la organización.
•	Las estructuras de trabajo están centradas en problemas, sin la asfixia de la jerarquía. La organización garantiza a cada funcionario un trabajo inteligente, útil, desafiante, invirtiendo además en la formación permanente del funcionario.
Interrelación entre contexto Organizacional y Redes Globales de Comunicaciones

Las organizaciones precisan de mecanismos que le permitan acceder a los sucesos del entorno y al conocimiento de nuevas situaciones, demandas y problemas que puedan estar afectando su funcionamiento o su composición interna.
Las comunicaciones constituyen un aspecto fundamental dentro de las organizaciones en los procesos de poder, liderazgo y toma de decisiones. Están conformadas por la estructura organizacional y, al mismo tiempo, la transforman continuamente.
Los cambios sociales y culturales que provocan las tecnologías de comunicación electrónica alcanzan a todos los estratos de la escala humana y como tal a las organizaciones y a los individuos insertos en las mismas. 
Los avances tecnológicos de los últimos tiempos, como se ha dicho en forma muy gráfica , - han hecho del mundo, una aldea -, especialmente la integración de las telecomunicaciones y la computación, los avances en materia de circuitos cerrados de televisión , televisión por cable, supercarreteras electrónicas, de uso casi masivo en el mundo actual.
Las organizaciones y los individuos generan un flujo comunicacional de dimensión cuantitativa que proyecta sus interrelaciones más allá de la cultura y sociedad a la que pertenecen – interactuando con el mundo – intercambiando métodos y procesos que posibilitan la apertura de nuevos espacios para el mercado de sus productos, percibiendo nuevas ideas de otras culturas que a su vez provocan cambios en las organizaciones y en su entorno. Las expectativas de unidades, sistemas y redes de información de acceder a fuentes de información remotas y de compartir e intercambiar cantidades inconmensurables de conocimientos con usuarios, es hoy día un hecho concreto, posibilitado por la simple implementación de una computadora, un módem y una línea telefónica.
Se plantea la necesidad de una revisión de las estrategias de comunicación , de los contenidos de los mensajes , de los diferentes ambientes de uso de la información, en suma, de un examen que va más allá de las ventajas tecnológicas en oferta y conlleva al estudio de una política comunicacional.
Especialistas en el tema, visualizan fundamentalmente el proceso comunicacional como un proceso de diálogo, de – conversación - , destacando por sobre el proceso mecánico de acumular , procesar, trasmitir y utilizar información, el contexto humano de quienes transmiten y quienes reciben.
El "knowledge management" (KM) o administración del conocimiento
	En tanto nos trasladamos desde la era industrial hacia la era de la información, el conocimiento es reconocido como la principal fuerza detrás del éxito competitivo entre las firmas y aún entre las naciones. En una economía donde la única certeza es la incertidumbre , la única fuente segura de última ventaja competitiva es el conocimiento” (Nonaka, 1991).
	Las organizaciones están comenzando a darse cuenta de la importancia de "saber qué es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento está siendo reconocido como el más importante activo organizacional y por lo tanto se están haciendo esfuerzos por definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.
	La administración del conocimiento mediante su coparticipación sistemática está asumiendo un rol cada vez más importante en las organizaciones de todo el mundo, incluyendo aquellas que están comprometidas en brindar asistencia al desarrollo.
	Resulta importante efectuar una distinción entre datos, información y conocimiento. 
	¿Qué es un dato?. La estructura de cualquier dato es esencialmente el producto de un acto clasificatorio, acto cuya simplicidad es solo aparente. Lejos de sernos inmediatamente "dado" - como lo sugiere engañosamente la etimología - el dato presupone toda una serie de operaciones que se llevan a cabo en forma simultánea dentro de un sistema conformado por múltiples dimensiones. De este modo, el dato más elemental, ya conlleva toda una serie de elecciones teórico - metodológicas. El dato es eminentemente racional: no se "ve" más que lo que ya se está dispuesto a ver.
Los tres conceptos se pueden relacionar en la siguiente definición : "La información está compuesta de datos y hechos organizados, el conocimiento consiste en verdades y creencias, perspectivas y conceptos , juicios y expectativas, metodologías y know-how".
La información es mucho más fácil de archivar, describir y manipular que el conocimiento. Una consecuencia en tal sentido es que una base de conocimiento de la organización puede ser simplemente el valor más importante, ya que su intangibilidad hace al mismo muy difícil de manejar sistemáticamente.
Por otro lado, la información siempre aumenta, pero ella no se regenera por sí misma, en los hechos, puede tomar días, semanas y meses para ser filtrada totalmente; más información puede actualmente conducir a menos conocimiento.
El conocimiento puede crecer continuamente, incluso con una base de información estática. El conocimiento depende menos de la acumulación de información que del número de conexiones que vinculan la información.
Pensemos por ejemplo en la cadena del ADN. La información completa almacenada de una molécula de ADN está determinada por sólo 4 bits de datos - la base molecular de tiamina, adenina, guanina y citosina (TAGC). La información construida por esos elementos básicos es un código único con instrucciones específicas sobre la conducta de la célula. El conocimiento transmitido a través del ADN, sin embargo, es sólo evidente a través del tiempo, como si él fuese comunicado a través de la conducta de múltiples células en un organismo viviente.
Algunas organizaciones crean y administran su información en sistemas aislados, pensados alrededor de grupos de trabajo específicos. Para aquellos usuarios que no pertenecen al grupo, esta información es virtualmente invisible. Cuando se necesita, las únicas opciones a mano son gastar tiempo buscando o pidiendo la información, recrearla, o simplemente hacer el trabajo sin ella. Cada una de estas opciones tiene un costo significativo en tiempo, energía y malas decisiones.
El reto de aplicar el conocimiento para crear ventajas competitivas se hace aun más desafiante debido a:
•	El entorno es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en los productos. Debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez con mayor rapidez. 
•	Las organizaciones del sector público están enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor para sus clientes. Las funciones del personal de administración se han ido reduciendo, así como los mismos niveles administrativos. Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gerenciaba el conocimiento en las funciones administrativas por métodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente. 
•	La presión de la competencia desde el sector privado está reduciendo el tamaño de los grupos de empleados que poseen el conocimiento de la organización. 
•	Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él. Las personas cada vez tienen menos tiempo para hacer esto. 
•	Está creciendo la tendencia dentro de los empleados de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda. 
•	Existe la necesidad de manejar procesos cada vez más complejos a través de unidades pequeñas y con operaciones de gran amplitud geográfica. 
•	Los cambios en la dirección estratégica de la organización pueden causar pérdida de conocimiento en una área especifica. Una decisión posterior que retome la orientación anterior podría requerir ese conocimiento, pero ya no estar presente el empleado que lo poseía. 
Principios de Gerencia del Conocimiento

Thomas H. Davenport  de la Universidad de Texas , describe diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento desde un enfoque pragmático , los cuales, una vez comprendidos por una organización, pueden servir de base para generar estrategias y tácticas detalladas. Los diez principios expuestos por Davenport son:
1.	Gerenciar el conocimiento es costoso:
El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son:
•	Captura del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y transferencia de documentos a un sistema computarizado. 
•	Adicionar valor al conocimiento mediante edición, compactación, empaquetamiento, etc. 
•	Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento. 
•	Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para la distribución del conocimiento. 
•	Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento. 
Sin embargo, mientras gerenciar el conocimiento es costoso, la reflexión obvia es que no hacerlo es más costoso aun. Hasta el momento existen pocos antecedentes sobre los costos generados por una gerencia del conocimiento, pero algunas estimaciones permiten promediar en alrededor del 8% de sus ingresos la inversión que las más importantes empresas efectúan en este rubro.
2.	La gerencia efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y tecnología.

A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse aun que se tenga una máquina que pueda reemplazar a los seres humanos completamente. Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los hombres son muy buenos para ciertos tipos de actividades, los ordenadores lo son para otras.
Los humanos son costosos y malhumorados, pero se acomodan mejor en ciertos aspectos del manejo del conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo en un contexto amplio, combinarlo con otros tipos de información, o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, las personas son la mejor opción.
Las computadoras y los sistemas de comunicación, por otra parte, son buenos para otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, transformación y distribución de conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente. Los ordenadores se están haciendo cada vez más útiles en realizar las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado tal como texto e imágenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gerencia de conocimiento "híbridos" en el que se utilice tanto a personas como a computadores de manera complementaria.
Cuando se están compilando bases de datos de conocimiento organizacional se requiere incluir apuntadores a personas. Por ejemplo, en GM Huges Electronics, durante el trabajo de definición de las mejores prácticas de reingeniería de procesos, se capturó en la base de datos el conocimiento combinado de computadoras y personas. Cada entrada de conceptos y prácticas se envió a un editor quien definió su utilidad y relevancia. Estos conceptos y prácticas se describían de manera concisa para captar el interés del lector e incluían el nombre y número telefónico de una persona que podía describirla en detalle. El uso de esta base de datos está creciendo y consolidándose, y cada director de división se preocupa porque su división se encuentre bien representada en la base de datos.

3.	La gerencia del conocimiento es altamente política.

No es para nadie un secreto que "El conocimiento es poder" y por lo tanto no sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente político. Si el conocimiento está asociado con el poder, dinero y éxito, entonces también está asociado con intrigas, "lobbying" y tratos velados.
¿Qué significa la política alrededor del conocimiento para una gerencia del conocimiento efectiva? Algunos gerentes despreciarán la política alegando que ellos solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la política. El hará lobby para lograr el uso y la valoración del conocimiento, hará negocios entre quienes tienen el conocimiento y quienes lo utilizan, cultivará la opinión de ciertos líderes de gran influencia para que sean quienes adopten las propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel más alto, él tratará de moldear la manera como se gobierna el conocimiento para su mejor utilización en la organización.

4.	La gerencia del conocimiento requiere gerentes del conocimiento.

Los recursos claves de una organización pública  como el trabajo, las personas y la tecnología, tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento.
La función de Gerencia del Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y preocupación en una organización si buscara ensamblar y controlar todos los aspectos relacionados con el mismo. El objetivo de la gerencia del conocimiento debe ser solamente  facilitar la creación, distribución y uso de este recurso vital por otras personas. Además los gerentes de conocimiento no deben dar a entender por sus palabras o acciones que son más "instruidos" o que poseen más conocimiento que ninguno otro en la organización. De hecho, un gerente de conocimiento de Hewlett Packard sostiene que la cualidad más importante para este rol es no ser egoísta.

5.	La gerencia del conocimiento brinda más beneficios a partir de "mapas" que a partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías.

Existe la tentación en la gerencia del conocimiento a crear un modelo jerárquico o arquitectura del conocimiento similar a la Propedia de la Enciclopedia Británica, la cual gobierna la colección y categorización del conocimiento. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones han tenido mejores resultados dejando que el "mercado" del conocimiento actúe sólo, sencillamente proveyendo y ubicando el conocimiento que sus clientes parecen querer. 
La dispersión del conocimiento tal como se describe en un mapa puede ser ilógica, pero es más útil para un usuario que un modelo hipotético de conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La ubicación del conocimiento organizacional es la actividad individual que probablemente más influye en que haya mayor acceso al mismo.
Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos específicos. La compañía Teltech, que administra una red de conocimiento de expertos en la ciudad de Mineapolis, ha observado que casi nunca los clientes que llaman para solicitar asesoría utilizan los mismos términos que utilizan los expertos para describir su trabajo. La función de conectar las necesidades del cliente con la experticia disponible, se realiza por medio de un sistema de búsqueda y recuperación en línea diseñado por Teltech y llamado "Knowledgescope". Este sistema es un "mapa", diccionario o libro de sinónimos de más de 30.000 términos técnicos. El sistema es mantenido por varios ingenieros de conocimiento que trabajan de tiempo completo. 
Cada término tiene un significado principal y varios sinónimos. El objetivo de Teltech es que en la base de datos figuren los términos que utilizan los clientes para describir sus necesidades. Para hacerlo, diariamente los ingenieros de conocimiento reciben una lista de términos que no tuvieron una búsqueda exitosa en la base de datos. Muchas de las búsquedas infructuosas se deben a errores de escritura, pero algunos son nuevos términos o sinónimos que se agregan a la base de datos.
Hasta hace poco la forma como Teltech modelaba el conocimiento era de manera jerárquica en vez de basada en diccionario de sinónimos. Su base de datos anterior era llamada "Tech tree" y tenía varias ramas de conocimiento tales como científico, técnico, médico, químico, etc. Sin embargo, tanto los clientes como los analistas de Teltech encontraban difícil navegar a través del árbol y los nuevos términos tendían a quedar ubicados a niveles inapropiados dentro del árbol. Teltech ha encontrado que el enfoque de diccionario de sinónimos es mucho más satisfactorio. Dicho enfoque ha producido un mapa de conocimiento en vez de un modelo del mismo.

6.	Compartir y utilizar conocimiento, con frecuencia son acciones no naturales.

Si mi conocimiento es un recurso valioso, por qué debo yo compartirlo?, Si mi trabajo es crear conocimiento, por qué debería yo poner en peligro mi empleo al utilizar el conocimiento de otro en vez del mío?... Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podría ejercer mejor la función de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, además conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo.
Si un gerente del conocimiento está consciente de este principio, no debe dar por hecho el que el conocimiento se comparta. No debería asumir que con instalar Lotus Notes, automáticamente cambiará la actitud de los usuarios y comenzarán a compartir, o que hacer la información disponible necesariamente hace que la gente la utilice. Debemos estar concientes que compartir y utilizar el conocimiento y la información tiene que ser una acción motivada a través de premios, evaluación de desempeño, compensación, etc.
Hay algunas firmas que están comenzando a evaluar y recompensar a su personal por compartir y utilizar el conocimiento. Lotus Development, ahora una división de IBM, tiene definido que el 25% del total de la evaluación de desempeño de sus empleados de soporte a clientes, está dado por el compartir el conocimiento. Buckman Laboratories hace una mención de sus 100 mayores "compartidores" de conocimiento, en una reunión anual especial. ABB evalúa a sus gerentes basada no sólo en el resultado de sus decisiones sino también en el conocimiento e información aplicados en su proceso de toma de decisiones.

7.	La gerencia del conocimiento significa mejorar los procesos que se basan en el conocimiento.

Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la "gerencia del conocimiento", pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos y específicos procesos de la gestión que se basan en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada organización, pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuración de inputs y outputs. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento también se deben hacer mejoras en los procesos claves de gestión y liderazgo.

8.	El acceso al conocimiento es sólo el principio.

Si el acceso al conocimiento fuera suficiente habrían largas filas a la entrada de las bibliotecas. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento también requiere atención y compromiso. Se dice que la atención es el dinero efectivo de la era de la información.
Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten atención al conocimiento, deben llegar a ser más que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto más estrecho con el conocimiento mediante tener que resumirlo o reportarlo a otros, utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, y por medio de recibir el conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del mismo. Esto es particularmente importante cuando el conocimiento que se va a recibir es tácito.
Algunas firmas ya han empezado a ayudar a sus gerentes y empleados a involucrarse con el conocimiento. Jane Linder, gerente de información, investigación de mercado y planificación estratégica de Polaroid Corporation, trabaja con el presidente de la división de soporte para crear "juegos de guerra" para entrenar y ejercitar a gerentes de división y profesionales. Los participantes estudian investigaciones de mercado y luego asumen roles como competidores o como representantes de ventas de Polaroid frente a los clientes. Los ejercicios orientados al mercadeo han tenido gran éxito y ahora Polaroid está planeando utilizar este mismo enfoque para otros tipos de conocimiento. Toyota y Nissan han enviado a sus diseñadores de autos a los Estados Unidos para recibir conocimiento tácito mediante fraternizar con segmentos particulares de sus clientes.

9.	La gerencia del conocimiento nunca termina.

Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento de su organización bajo control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal como ocurre con la gerencia de personal o financiera, nunca llega el momento en que se pueda decir que el conocimiento está completamente administrado o gerenciado.
Una razón por la cual la gerencia del conocimiento no termina es que las categorías del conocimiento requerido siempre están cambiando. Nuevas tecnologías, enfoques administrativos, asuntos de regulación, inquietudes de los clientes siempre están apareciendo. Las compañías cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio. Los nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades de conocimiento.
Este cambio rápido en el ambiente del conocimiento significa que las organizaciones no debieran gastar mucho tiempo en modelar un área particular de conocimiento. Mientras transcurre el tiempo para terminar pudiera ser que las necesidades hayan cambiado completamente. En vez de esto, las descripciones de ambiente de conocimiento pudieran ser una solución rápida, aunque no perfecta, y sólo tan extensa como su uso lo requiera.

10.	La gerencia del conocimiento requiere un contrato de conocimiento.

No es claro en muchas organizaciones quién es el dueño o quién tiene el derecho de uso del conocimiento de sus empleados. El conocimiento de los empleados ¿es comprado o alquilado?, ¿es todo el conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del empleador?, ¿qué hay del conocimiento almacenado en archivadores o discos de computador?, ¿qué hay del conocimiento de los consultores, mientras están prestando el servicio?, o ¿el de los empleados de una firma en outsourcing?. Pocas firmas tienen políticas que tengan en cuenta estos asuntos.
Muchas organizaciones han retenido el conocimiento de sus empleados (al menos el que han desarrollado entre los 5 y 9 años) como propiedad de la corporación. Si embargo, muchos cambios han hecho ese enfoque más difícil. Los empleados cambian con más frecuencia a nuevos empleos y organizaciones, la distinción entre la vida del trabajo y la vida del hogar es menos acentuada, hay más trabajadores de "contingencia". De cualquier manera, pocas firmas han hecho un buen trabajo para extraer y documentar el conocimiento de sus empleados en el pasado. Si el conocimiento está llegando a ser un recurso más valorado en las organizaciones, debemos prestar más atención a los aspectos legales de la gerencia del conocimiento. Posiblemente el mayor problema en aumentar los aspectos legales de la gerencia del conocimiento será el aumento del número de abogados que requieran. La rama de la propiedad intelectual es el campo de mayor crecimiento en la profesión legal y crecerá aun más rápido.
Las Transformaciones necesarias en la Capacitación

"La mayor dificultad se encuentra no tanto en motivar a la gente de aceptar las nuevas ideas, como en persuadirlos de abandonar las antiguas"

                                                          John Maynard Keynes	

	Desde el punto de vista de los miembros de una organización estatal, los primeros interrogantes que se formula una persona ante la brecha entre su conocimiento actual y el futuro deseado podrían ser: ¿Necesito capacitarme?, ¿Cuál es la mejor forma de hacerlo y la más rentable?, ¿Mejorará mi situación dentro de la organización como consecuencia de estar mejor capacitado?, ¿Me brinda la organización una capacitación acorde a mis expectativas?.
	Es bien conocido que las personas se comprometen con una actividad si ellas ven mayor valor en ella que en otros esfuerzos competitivos. ¿Por qué deben comprometerse entonces con el esfuerzo de capacitarse?.
	El cambio, el aprendizaje y el crecimiento (Snee, 1993) tienen lugar en tres áreas: física, lógica y emocional. Los más importantes aprendizaje y crecimiento no son posibles hasta tanto el cambio se posiciona en todas estas tres áreas. 

Conocimiento

Destrezas

Actitudes y deseos

Hábitos
Conductas

Los descriptores más frecuentemente usados para estas tres áreas son conocimiento (logica), destrezas (física) y actitudes o deseos (emocional). Nosotros haremos un cambio (ej. desarrollar una nueva destreza o hábito) cuando sabemos qué hacer y por qué (conocimiento ), sabemos cómo hacer el cambio (destrezas) y deseamos hacer ese cambio (actitudes o deseos) debido a que hemos realizado una valoración de ese cambio. 
En esta terminología es fácil de ver el enlace perdido. La capacitación tradicional se ha puesto el foco en los componentes "conocimiento" y "destrezas" y asumido que la actitud y los deseos debieran cuidarse por sí mismas. Actitudes y deseos reflejan valores.
Por consiguiente, esos valores deben también desarrollarse para evitar que esa pirámide virtual (Conocimiento - Destrezas - Actitudes y deseos) pierda uno de sus sustentos. 
	"La Virtud es el hábito de las buenas costumbres", decía San Agustín, y esos hábitos y conductas debieran reflejar una visión optimista sobre el futuro por parte de las personas que forman parte de la Administración Pública (AP).
	¿Cuáles son las dudas que nos aquejan para pensar que esto pudiera no ser así?
En primer lugar, se deben considerar las características propias de la AP, en tanto aparato de gestión con una fuerte tradición basada en el modelo weberiano.
	Según Offe, cuando Weber caracterizó la "Administración burocrática pura" como la más racional formalmente, se estaba refiriendo a una aplicación incesante y despiadada de normas de Derecho. Las ventajas conferidas a la Administración burocrática tales como "Precisión, Constancia, Disciplina , Rigidez y Seguridad" eran tales en función del contexto político, económico, cultural y social al cual debía servir de apoyo, y ese contexto era el correspondiente a la etapa temprana del Industrialismo donde la ciencia y el cálculo penetraban y renovaban los procesos industriales. Esa impronta inicial de la burocracia ha quedado grabada en forma indeleble, a modo de cierta memoria genética institucional, la que ya ha sido vastamente analizada, especialmente por todos aquellos que han tomado a las burocracias estatales como su objeto de estudio.
Por otra parte, la burocracia estatal ha demostrado poseer cierta "autonomía" no demasiado prevista en los cálculos weberianos en términos de no ser tan sólo una cumplidora a rajatabla de las directivas y misiones bajadas desde el nivel político, poseyendo en cambio cierta racionalidad estratégica propia que la llevan a alejarse de la finalidad propuesta por los políticos. Surge así un conflicto en la doble relación mandatario - agente, entendiendo de esta manera a los mandatos ciudadanía - políticos y políticos - burócratas. Los políticos no representan acabadamente los mandatos que en ellos delega la ciudadanía y los burócratas ofrecen resistencia, o no cumplen o cumplen inacabadamente las consignas impuestas por los políticos.
Al interior de las organizaciones los problemas no son menores, según Barenstein, al hacer referencia a las "desviaciones burocráticas" (respecto del tipo ideal), se pueden identificar las siguientes fuentes, efectos y resultados de dichas desviaciones, los cuales resume en el siguiente cuadro:

Desviaciones Burocráticas
Fuentes estructurales (causas)	Sociales (nivel de la sociedad global)	Ritualismo (como adaptación a la anomia)	
	Psicológicas (coadyuvantes)	Personalidad rígida, intolerancia a la ambigüedad	
	Organizacionales	Intrínsecas
•	Jerarquía
•	Competencia
•	Especialización
•	Profesionalización
•	Disciplina
•	Relaciones secundarias y "despersonalización"	
		Contingentes
•	Complejidad
•	Tamaño
•	Edad de la organización y antigüedad de los funcionarios
•	Espíritu de cuerpo	
Efectos Conductuales (conductas organizativas desviadas)	•	Sobreconformidad
•	Exceso de disciplina
•	Incapacidad adiestrada		
Resultados organizacionales	Desplazamiento de objetivos	Ineficacia	
	Rigidez organizacional
•	Inflexibilidad institucional
•	Inadaptación al contexto	Ineficiencia	

Resultan también sumamente interesantes las conclusiones de este autor al rechazar el tratamiento de la burocracia como un problema instrumental, como una "enfermedad" o defecto  de funcionamiento de la organización. Se trata de un problema político, de un problema de poder, en el que se enmarca la cuestión de la eficiencia.
La eficacia de las políticas de capacitación dependerá en parte entonces de un acertado diagnóstico inicial para establecer ajustadamente los objetivos a alcanzar. Para ello resultará imprescindible la determinación de las fuentes de motivación por Áreas y Direcciones del INDEC, mediante la aplicación de criterios propios del planeamiento estratégico participativo. Si el nuevo paradigma del Estado categoriza al ciudadano como cliente, el primer ciudadano - cliente deben ser sus propios agentes y con ese criterio encarar su capacitación.
Deseo que estos conceptos se mantengan especialmente en la memoria cuando más abajo analicemos un marco de trabajo analítico para la medición del conocimiento, en tanto que el plano de las actitudes y deseos de las personas, pese a constituir la plataforma para cualquier discurso que se precie de eficaz, en la práctica diaria es virtualmente descartado, dejando al descubierto graves incoherencias lógicas entre teoría y praxis.
Un marco teórico para la medición del conocimiento

Los filósofos han analizado la naturaleza del conocimiento por milenios, en los últimos cincuenta años, cognitivos y científicos de computación han persuadido de su incrementado vigor. Pero es sabido que la información es mucho más fácil de archivar, describir y manipular que el conocimiento. Una consecuencia en tal sentido es que una base de conocimiento de la organización puede ser simplemente el valor más importante, ya que su intangibilidad hace al mismo muy difícil de manejar sistemáticamente.
Tomando como referencia un framework elaborado por Bohn (1993) para medir y comprender un tipo particular de conocimiento : el conocimiento tecnológico; i.e. conocimiento acerca de cómo producir bienes y servicios ; intentaré adaptar este marco metodológico para establecer herramientas que permitan proporcionar más precisos mapas, evaluaciones y comparaciones de niveles de conocimiento. 
En dicho marco, el nivel de conocimiento determina cómo un proceso podría ser controlado, dónde y como él puede ser automatizado , los puntos críticos de la fuerza de trabajo y otros importantes aspectos de su administración.
Por razones que este marco de trabajo intenta clarificar, el conocimiento tecnológico es complejo y resiste a soluciones de management de tipo universal . Tal vez más importante, el proceso de producción estadística incluye conocimiento a muy diferentes niveles. La distinción entre conocimiento organizacional y conocimiento individual es también un factor de complicación , y el framework presentado aquí no permite distinguirlo, pero se mostrará como un tipo de conocimiento es más difícil de transmitir a la organización que otro conocimiento.
Muchos autores han hecho notar  la diferencia entre datos e información. Unos pocos también han notado que existe diferencia entre información y conocimiento. La distinción de los tres en el proceso de producción es muy importante. Datos es lo que proviene directamente de los sentidos, reportando el nivel de medición de alguna variable. Información es "dato que ha sido organizado o dotado de estructura - esto es, ubicado en el contexto - y de esa manera dotado de sentido" (Glazer 1991). Información habla sobre el estado presente o pasado de alguna parte del sistema de producción. El conocimiento va hacia el futuro , él permite hacer predicciones , asociaciones causales, o decisiones prescriptivas sobre qué hacer.
Por ejemplo: considérese un flujo de mediciones de una dimensión crítica de series de supuestamente idénticas posiciones arancelarias del comercio exterior. Esto es dato (primario). Si el dato es procesado en un gráfico de control , él puede proveer información sobre el volumen de las exportaciones . Todo esto es información, pero no conocimiento.
Conocimiento sobre el proceso podría incluir "Cuando el gráfico de control luce de tal manera , se necesita tomar tal medida de política arancelaria" (asociación causal y decisión prescriptiva), o "Cuando el gráfico se realiza tomando como fuente los datos de las exportaciones del primer trimestre en una nueva serie, él muestra usualmente una tendencia creciente en el comportamiento de tal conjunto de posiciones arancelarias, conducta que tiende a decrecer por el resto del año" (predicción). Aquí nos centraremos en el conocimiento para la elaboración de estadísticas, no en datos o información.

Una escala para la medición de conocimientos de procesos. 

Para explicar por qué algún conocimiento es más completo y usado que otros, se ha desarrollado una escala ordinal que permite describir cuánto es conocido con relación a los procesos. El conocimiento de una organización sobre sus procesos puede situarse desde la total ignorancia sobre cómo ella trabaja hasta un modelo matemático muy formal y preciso. 
Para nuestros propósitos, un proceso es definido como cualquier sistema repetitivo de producción de productos o servicios , incluyendo las personas, las máquinas, procedimientos, software, etc. en dicho sistema. El proceso tiene inputs, outputs y variables de estado que describen qué está ocurriendo dentro de él. Los inputs están frecuentemente dados por información primaria, variables de control y variables ambientales.
Conocimiento será definido aquí como la comprensión de los efectos de las variables input en el output. Matemáticamente decimos que el proceso output , Y, es una función desconocida f de los inputs, x: Y=f(x).
X es siempre un vector (de dimensión indeterminada).
Las técnicas del proceso que rige la producción de estadísticas pueden ser consideradas en forma análoga a las utilizadas por los gerentes de procesos de ingeniería, manipulando las materias primas, las variables de control y el medio ambiente de forma tal de lograr outputs tan buenos como sea posible. 
A pesar de que tradicionalmente está concebido en tratar las variables ambientales como exógenas e incontrolables , en realidad, con suficiente conocimiento las variables ambientales devienen en variables de control.
	Comenzaremos con una mirada al bien definido proceso de obtención de los datos en una Dirección del INDEC, tal como la de Estadísticas de Comercio Exterior. Después mostraremos cómo el conocimiento sobre procesos menos tangibles , tales como el marketing y los servicios legales, pueden ser descriptos por la misma escala. Cualquiera sea el proceso, un mejor conocimiento tecnológico dará al operador de procesos mayores habilidades para manejar el proceso efectivamente.
	Se identificarán ocho estadios de conocimiento para la producción de estadísticas, comenzando desde completa ignorancia hasta completa comprensión. Cada estadio describe el conocimiento sobre el efecto de una variable input particular xi en el proceso de output, Y. ¿Por qué tantos estadios? Se ha utilizado la idea de un espectrum de conocimiento "de arte a ciencia", pero la intuición sugiere que tan sólo tres de dichos estadios podrían ser suficientes para describir el spectrum. La mayor parte de los análisis de los procesos de producción , no obstante , observan sólo aquellas cosas que ya son razonablemente bien comprendidas.
Los estadios son sintetizados como sigue:

Niveles de Conocimiento

Nivel	Nombre	Comentario	Forma típica de conocimiento	
1	Ignorancia		Ninguno	
2	Conciencia	Puro arte	Inarticulado	
3	Medida	Pre-tecnológico	Escrito	
4	Control	Método científico factible	Escrito + Incorporado en hardware	
5	Capacidad	Receta local	Hardware + Manual de operación	
6	Caracterización	Cambios para reducir costos	Ecuaciones empíricas	
7	Conocer por qué (Know Why)	Ciencia	Formulas científicas  + algoritmos	
8	Completo	Nirvana		

	En contraste con muchas aproximaciones a la medición de conocimiento, en el presente marco de trabajo la naturaleza del conocimiento cambia con el nivel o estadio. El proceso de aprendizaje desde un estadio hacia el próximo también cambia. Cada estadio es descripto a continuación:

Nivel 1: 
Completa ignorancia. Usted no sabe que el fenómeno existe, o si Ud. sabe de su existencia, desconoce la manera en que puede ser relevante para su proceso. La historia de la tecnología está llena de fenómenos que inicialmente no eran reconocidos, y sin embargo potenciaron los mayores efectos en el proceso de producción. (Ej. mecanismos cuánticos, bacterias en el tratamiento de heridas, vulcanización del caucho). En el estadio 1 del conocimiento , no hay nada que se pueda hacer con la variable y sus efectos sobre el proceso aparecen como alteraciones accidentales.

Nivel 2: 
Conciencia. Usted sabe que el fenómeno existe y él es considerado como relevante para su proceso. Todavía no hay forma de emplear la variable en su proceso, Usted puede comenzar a investigarla en orden de avanzar hacia el próximo nivel. El aprendizaje desde el nivel 1 al 2 frecuentemente ocurre fortuitamente, o haciendo analogías con procesos aparentemente no relacionados, o trayendo conocimiento desde fuera de la organización.

Nivel 3: 
Medida. Usted puede medir las variables adecuadamente en tanto van ingresando en el proceso, quizás con algún esfuerzo. Esto requiere el desarrollo e instalación de una instrumentación  específica. Las variables intervinientes frecuentemente no son fáciles de medir en tanto que ellas requieren introducirse en el proceso de cambio en sí mismo. Las variables del nivel 3 no pueden ser controladas. De todas maneras, si la variable es lo suficientemente importante , Usted puede alterar el proceso en respuesta a la variable en orden de explotar o aminorar sus efectos. Un ejemplo es el tiempo, muchos procesos externos son alterados o abandonados  diferencialmente durante el mal tiempo.
Hay dos clases de aprendizaje en el nivel 3. Un tipo consiste en experimentos naturales (datos observacionales) para determinar la relación existente entre la variable y el output. Un segundo proceso de aprendizaje estudia los caminos de control de variable (nivel 4).
El conocimiento acerca de cómo controlar la variable es en efecto un subproceso con sus propios inputs y output (el nivel de la variable input para el proceso principal). Para ciertas variables, conociendo cómo medirlas (nivel 3) indica casi automáticamente el conocimiento sobre cómo controlarla (nivel 4). Estas son primariamente variables donde el control basado en el feedback es posible, tal como rendimiento previsto de los encuestadores proporcionados por una Dirección externa.

Nivel 4: 
Control del significado. Usted aprende cómo controlar las variables adecuadamente a través de un rango de valores, a pesar de que el control no es necesariamente preciso. Esto es , se puede controlar el nivel de significación  pero con alguna variación alrededor de esa medida. El nivel 4 provee un salto cuántico en el proceso de control , desde un mínimo Usted puede estabilizar ahora el proceso respecto al significado de tal variable. Variables que eran previamente vistas como disturbios exógenos al proceso pueden ahora ser tratadas como variables de control. La fortaleza del nivel 4 también hace que el futuro aprendizaje sea más fácil desde que se puede ahora experimentar controladamente la performance de la variable para cuantificar su impacto en el proceso.

Nivel 5: 
Capacidad de procesar: control de las variaciones. Usted puede controlar las variables con precisión a través de un rango de valores. El umbral cuantitativo para el nivel 5 es tal que se puede eliminar el 90% de la variación original de la variable. Cuando todas las variables importantes alcanzan el nivel 5 su proceso puede elaborar productos siguiendo una “receta” o Manual de Procedimientos.
El aprendizaje desde el nivel 4 al nivel 5 es una cuestión de aprender a controlar los disturbios que afectan las variables input. Este es un subproblema anidado con pases a través de los niveles de conocimiento en vías de un buen control de las variables input. Esto es, producir el nivel correcto de un input, x, es un proceso con sus propias reglas y debiera ser aprendido.
Afortunadamente, el conocimiento estadístico acumulado mundialmente brinda las “recetas” para controlar muchas variables. Las personas involucradas en el proceso pueden encontrarlas en el catálogo o handbook , esto quiere decir que no tendrán que "reinventar la rueda" (o los indicadores) cada vez, sólo tendrán que aprender lo suficiente sobre control de variables usando los indicadores conocidos.

Nivel 6: 
Caracterización de Procesos (know how). Usted sabe cómo la variable afecta el resultado cuando pequeños cambios son efectuados en ella. Ahora  puede comenzar a afinar los procesos para reducir costos y alterarlos para cambiar las características de los productos. También se puede instituir algún control de feedback sobre el output usando alguna variable de nivel 6, la cual posibilita facilitar el cambio y tener mayor impacto. Esto incrementa de calidad del output, reduciendo su variabilidad. Para alcanzar el nivel 6, Usted corre experimentos controlados con diferentes niveles de la variable para determinar sus efectos.

Nivel 7: 
Know why. Usted tiene un modelo científico de el proceso y cómo él opera sobre una vasta región, incluyendo efectos no lineales y de interacción de dicha variable con otras. En este nivel se puede optimizar el proceso con respecto a otras variables del nivel 7. El control de feedback y algún control de impacto son ampliamente efectivos. Se puede inclusive emplear el conocimiento para simular procesos que jamás se desarrollarán empíricamente, tales como las vías para producir nuevos productos usando los mismos procesos. El aprendizaje desde el nivel 6 hacia el nivel 7 incluye derivaciones de modelos científicos, corriendo vastos experimentos a través de múltiples variables para ajustarlos y encontrar interacciones entre las variables input.

Nivel 8: 
Conocimiento completo. Usted conoce el funcionamiento formal completo y los parámetros de valor que determinan el resultado Y, como una función de todos los inputs. El proceso y el medio ambiente son tan bien conocidos que se pueden tener en mente todos los problemas, adelantándose al control de impacto. El nivel 8 jamás es alcanzado en la práctica debido a que él requiere un conocimiento de todas las interacciones entre variables. De todas maneras, puede aproximarse a él de manera asimptótica estudiando los procesos con mayor y mayor detalle.

Conocimiento versus Importancia
	Variables importantes son aquellas que tienen un gran efecto sobre el proceso. Idealmente, uno podría desear un elevado nivel de conocimiento sobre todas las variables importantes y un bajo nivel sobre aquellas que tienen efectos despreciables. Pero en cambio, uno se encuentra normalmente sabiendo muy poco sobre algunas variables importantes, especialmente para algunos procesos "inmaduros" sucede a la inversa, uno se encuentra frecuentemente en el nivel 6 de conocimiento con respecto a variables poco importantes como las características del escritorio de trabajo. 
Por cierto, en ciertos aspectos, dichas variables se convertirán en relevantes si, por ejemplo, se trata de establecer cuál es el nivel de confortabilidad y funcionalidad del ambiente en el cual el empleado debe realizar su actividad diaria.
Esto nos guía hacia una de las paradojas del aprendizaje organizacional: uno no sabe con certeza cuál es el aprendizaje que vale la pena realizar sólo hasta después de haberlo aprendido. 
Se podrá estar en presencia de quince variables o sus correspondientes problemas ubicadas desde el nivel 2 al 4 de conocimiento, de las cuales tres son potencialmente importantes. Varios métodos pueden ser utilizados para responder cuáles de ellas deben tener prioridad en su tratamiento. 
Los niveles de conocimiento proveen un buen mapa del conocimiento actual y permiten estimar cuan dificultoso será ir más allá sobre particulares variables.

Cómo gerenciar cada Nivel de conocimiento
	El nivel de conocimiento de diferentes variables de proceso es importante debido a que él determina cómo gestionar ambos, el conocimiento y el proceso de producción. El más elevado estadio de conocimiento, quien permite cerrar los procesos es la "ciencia" y es el que con mayor formalidad permite ser gerenciado. A la inversa, en el más bajo nivel de procesos, tales como los esfuerzos creativos, ellos no pueden ser bien realizados bajo métodos formales de management y debieran ser tratados más como un "arte".
	Comenzaré con uno de los más básicos sistemas de diseño de decisiones, el grado de procedimiento. Existen diferentes caminos para ejecutar una tarea dada, requiriendo diferentes tipos de personas, entrenamiento y tecnología. En un extremo tendremos procedimiento puro, un completo conjunto de reglas sobre qué hacer bajo cada tipo de circunstancias. En el otro extremo se encuentra algo que podríamos denominar como pura experiencia o puro arte; un estilo de acción en el cual cada situación es considerada como algo totalmente nuevo y único. Aquí se requiere de personas experimentadas y calificadas que deben emplear su propio juicio en cada momento.
	Los gerentes pueden considerar la operación de los procesos desde cualquier posición en un spectrum que abarca desde el puro arte al puro procedimiento.
	Las computadoras han hecho posible ejecutar muy complejos procedimientos a muy bajo costo, pero no resulta razonable pensar que la solución por la vía procedimental será siempre la mejor. Existe cierta relación entre el grado de procedimiento y el nivel de conocimiento, ej: en función de determinar una política de automatización de procesos, puede requerirse un conocimiento de nivel 6, o preferiblemente, de nivel 7. De no ser así, problemas no anticipados aparecerán con demasiada frecuencia y el sistema no será capaz de trabajar eficazmente. A la inversa, si un proceso o una porción de él se encuentra en un alto nivel de conocimiento, resultará ineficiente emplear expertos para su tratamiento, se estará pagando a personas con un elevado nivel de pericia procedimental para ser empleados en un área donde no son necesitados. 

Algunos efectos de los Niveles de Conocimiento
Conocimiento en el nivel...	       1    2	        3   4   5   6	            7    8	
Naturaleza de la producción	Basada en la experiencia		Basada en el procedimiento	
Rol de los trabajadores	Todos	Solución de problemas	Aprendizaje e improvisación	
Localización del conocimiento	Cerebros de los trabajadores	Escrito y oral	En bases de datos o en software	
Naturaleza del aprendizaje	Artística	Experimentos naturales	Experimentos controlados, simulaciones	
Naturaleza de la resolución de problemas 	Ensayo y error	Método científico	 Tablas de procedimiento	
Método de entrenamiento de los nuevos trabajadores	Aprendices		Clases formales	
Tipo natural de organización	Orgánica	Mecanística	Orientada al aprendizaje	
Adaptabilidad para la automatización	Ninguna		Elevada	
Facilidad de transferencia	Baja		Elevada	
Factibilidad en la variedad de productos	Alta	Baja	Alta	
Acceso al control de calidad	Aleatorio	Control estadístico de proceso 	Control de impacto	

	El esquema anterior nos permite arribar a algunas conclusiones que, a modo de interrogantes, debieran ser tenidas en cuenta por los diferentes responsables a la hora de definir las necesidades de capacitación para cada Dirección, Departamento, Área o Grupo de Trabajo dentro del INDEC.
Resultará necesario entonces definir en qué nivel de conocimiento de encuentran los diversos procesos que debo gestionar, así como cuál es la mejor manera de hacerlo con el actual nivel de conocimientos de la organización o suborganizaciones. En función de lo anterior podremos detectar ajustadamente qué limitaciones existen y cuáles son las  oportunidades que surgen.
De esta manera, podremos establecer con claridad cómo puede aprender mejor nuestra organización para alcanzar niveles más altos de conocimiento y cuáles serán las áreas donde necesito alcanzar los mayores niveles.
Algunas reflexiones finales

"El mundo es todo lo que es el caso.
El mundo es la totalidad de los hechos, no de las cosas.
El mundo viene determinado por los hechos y por ser éstos todos los hechos.
Porque la totalidad de los hechos determina lo que es el caso y también todo cuanto no es el caso.
Los hechos en el espacio lógico son el mundo.
El mundo se descompone en hechos."
                                                                            Ludwig Wittgenstein
                                                                 Tractatus Logico - Philosophicus	

	La elaboración del marco conceptual desarrollado a lo largo de este trabajo, con humildes aspiraciones de sentar bases para el diseño e implementación de una política de capacitación para el Instituto Nacional de Estadística y Censos, puede ser de utilidad para todo aquel administrador que, con la difícil misión de alcanzar los objetivos institucionales de una organización estatal, deba considerar las transformaciones a introducir en la capacitación del personal a su cargo.
	Como expresara al inicio, la capacitación no constituye un fin en sí misma, pero normalmente se cae en un error tautológico al intentar definirla y ello no obedece sólo a una cuestión de semántica. Se trata de un problema de definición de objetivos estratégicos.
	Los objetivos estratégicos orientan el rumbo a seguir y las acciones a desarrollar por las organizaciones para alcanzar las metas filosóficas que devienen de la visión institucional. Si dichos objetivos no son claramente definidos en una Misión y adecuadamente participados a toda la organización, es poco probable que las metas a alcanzar sean coherentes con aquellas que se definieron en la etapa de formulación filosófica del planeamiento.
	Los incentivos de diferente tipo y categoría constituyen el combustible que permite poner en funcionamiento la motivación, así entendida como ese "motor" de dinamización que, dada en forma generalizada, posibilita la consecución de estándares elevados de productividad institucional y autorrealización personal.
	Importantes transformaciones deben ser realizadas a fin de alcanzar dichos logros trascendentales, a saber: 
•	Comprender que el conocimiento está siendo reconocido como el más importante activo organizacional y por lo tanto se debieran hacer esfuerzos por definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.
•	Aprender a administrar el conflicto inherente a las organizaciones públicas, adecuando las estructuras y los procedimientos a las particularidades propias de la misión impuesta y de las personas que deben ejecutarla.
•	Reconocer que el conocimiento se encuentra dentro de la mente de las personas y que las mismas sólo estarán dispuestas a compartirlo cuando consideren que vale la pena hacerlo.
•	Demostrar a esas personas que estamos convencidos de que el desarrollo organizacional es un proceso plural, en tanto resulta también beneficioso para el individuo, y no sólo un sistema de extracción de las capacidades humanas.
•	Valorar la orientación al mercado como el método idóneo para la adecuada detección de las demandas reales de la ciudadanía.
•	Disminuir las limitaciones que las políticas de administración financiera del Estado imponen a las organizaciones para autofinanciar programas.
•	Estimular el liderazgo motivador en todos los niveles.
Todo lo anterior contribuirá a consolidar las organizaciones del sector público, en tanto instrumentos para la implementación de las políticas de Estado, dentro de un marco donde la eficacia constituye el mayor aval para la consolidación de las democracias de cara al próximo milenio.